Het is er weer de tijd voor, het plannen van de wintersport. Meestal beperkt de planning zich tot het kopiëren van de vakantie van vorig jaar. Vaak zijn het dezelfde mensen die mee gaan, ga je naar hetzelfde vakantiepark, hetzelfde appartement en waarschijnlijk dezelfde favoriete pistes en après-ski gelegenheden. Lekker makkelijk, maar hoe plan je de onzekere factoren en wat heeft dat te maken met hoe de toekomst van jouw organisatie er uitziet.
Onzekere factoren
Ook als je voor de verandering wel naar andere oorden gaat, dan beperkt jouw zoektocht zich tot het onderkomen en het aantal pistes. Waarschijnlijk kijk je nog even hoeveel kilometer het reizen is en bekijk je de website met foto’s van het gebied, het hotel of appartement. Vlak voordat je vertrekt zoek je nog de snelste of kortste route. Maar dat is het dan wel zo’n beetje. Vaag spelen ergens in het achterhoofd nog een aantal onzekerheden zoals de hoeveelheid bagage die mee kan in de ‘schoonmoeder/ vaderbox’ op het dak, en iets met een reisverzekering ofzo. Andere belangrijke vragen zoals: waar liggen de sneeuwkettingen, weten we wel hoe die te monteren, waar zullen we tanken en eventueel een dekentje voor het onfortuinlijke geval je in een sneeuwstorm terecht komt. Of erger nog: waar staan de gebruikelijke files, wat is het risico van verkeerschaos en slecht weer onderweg?
Vooral de laatste aspecten kenmerken zich door een hoge onzekerheid en een grote impact voor het bereiken van jouw bestemming en zouden dus eigenlijk in de planning moeten worden meegenomen.
De gebruikelijke files kunnen vermeden worden door bijvoorbeeld een ander tijdstip te kiezen of een andere route (of beide). Wat te doen bij het optreden van verkeerschaos en slecht weer waardoor je de geplande afstand niet haalt en de bestemming uiteindelijk veel later dreigt te bereiken? Het is handig om hierover vooraf na te denken en niet onderweg te ruziën over alternatieve routes, eerst maar ergens eten of op het laatste moment onderweg een hotel proberen te regelen. Het vooraf bedenken welke kritische situaties zich voor kunnen doen heeft ook als voordeel dat je de situaties herkent als ze zich voordoen.
Voor organisaties is het vaak niet anders. De planning en begroting van dit jaar toont grote gelijkenis met de planning van vorig jaar. Serieuze zaken als de concurrentie die andere opvattingen heeft over markt en producten of diensten zoals Easjet, Tinq (ook bekend als nachtmerrie concurrent) en dergelijke, maar ook een ‘double dip crisis’ worden meestal in de planning niet meegenomen. Om daar de organisatie toch op voor te bereiden wordt de methode van Scenarioplanning gebruikt.
Scenarioplanning
Chermack (2011) definieert scenarioplanning als een methode om inzicht te krijgen in mogelijke toekomsten met als doel om inzicht te verschaffen, beslissingsvermogen te verbeteren, leren binnen organisaties te bevorderen en organisatieprestaties te verbeteren. Kernverschil tussen scenarioplanning en traditionele planmethoden is dat scenarioplanning de aanname loslaat dat de toekomst min of meer gelijk blijft. Strategische planmethoden gaan in essentie uit van een aantal te nemen stappen tot de gewenste situatie bereikt is.
Scenarioplanning is gericht op een omgeving die continu in beweging is (net als de reis naar de wintersport), het in beweging zijn maakt deel uit van de planning. Het uiteindelijke product, de scenario’s, faciliteren een strategische mindset en een conversatie over hoe de organisatie zich het best kan voorbereiden, los van wat de toekomst brengt.
Middels dialoog met verschillende stakeholders wordt een analyse gemaakt van zowel de interne als de externe organisatie. De aanpak is gebaseerd op het scheiden van organisatie issues die vaststaan en zaken die werkelijk onzeker zijn. Wanneer de onzekere zaken zijn gescheiden van de vaststaande zaken kan gekeken worden wat de impact is op de organisatie. Vaak lopen deze in elkaar over en blijkt dat managers het er niet over eens zijn. Alleen al het aangaan van de dialoog is een belangrijk onderdeel van het proces scenarioplanning want het verschaft inzicht in mogelijke toekomst en het faciliteert leren.
Zaken met een hoge zekerheid en hoge impact worden meegenomen in alle scenario’s en zaken met een lage impact en lage onzekerheid worden weggelaten. Terug naar de wintersport. Wordt bijvoorbeeld het risico op file onderweg wel ingecalculeerd (relatief lage impact en lage onzekerheid). Echter, pech onderweg (hoge impact en hoge mate van onzekerheid) is een ander verhaal. Je gaat er niet van uit, maar wanneer het gebeurd heeft het flinke gevolgen. Zeker wanneer het hele gezin mee is en wanneer de eventuele vervangende auto of niet komt, of onvoldoende ruimte biedt voor de inhoud van de dakkoffer. In organisaties is het niet anders, echter door de grote hoeveelheid aan variabelen is het wel veel complexer. Door ‘bounded rationality’ (gebrekkige informatie, cognitieve beperkingen van de beslisser en beperkte tijd) wordt het dan erg lastig goede beslissingen te nemen. Het werken met scenario’s helpt het herkennen van trends wanneer deze zich voordoen omdat vooraf is nagedacht hoe deze zich zouden kunnen ontwikkelen. Ook dit is vergelijkbaar met de eerder genoemde wintersport. Denk hierbij aan het regelmatig controleren waar je bent en of het gestelde reisdoel voor die dag nog haalbaar is en zo nee, of dat er andere maatregelen genomen moeten worden.
Scenarioplanning dus, een regelmatig terugkerend fenomeen, zowel voor uw organisatie als voor de wintersport.
Wij wensen jou/de lezer een hele fijne vakantie met veel onverwachte wendingen en hellingen. Daar leer je van en wordt je uiteindelijk ook een betere skiër van.