Bij de Nationale Politie is het heel vanzelfsprekend dat medewerkers betrokken worden bij beslissingen over hoe het werk uitgevoerd wordt. De ruimte om te participeren bij (beleids)beslissingen óver het werk, is veel beperkter. Dat schrijven organisatieadviseur Ivo van Duijneveldt en Registerpsycholoog Fleur Hilhorst in hun artikel Medewerkersparticipatie: horizontale arbeidsverhoudingen bij de politie.
Niet makkelijk
Sinds 2013 kent Nederland één nationale politie. Ondanks de schaalvergroting die hiermee gepaard ging, is juist ook ingezet op ruimte voor medewerkers om zelf invulling te kunnen geven aan hun werk én aan de organisatie. In de praktijk blijkt dit uitgangspunt van medewerkersparticipatie niet altijd gemakkelijk tot stand te komen. Vooral als het gaat om participatie bij beleidsbeslissingen óver het werk, lukt het vaak nog niet.
Weinig invloed
Eén van de oorzaken is dat beslissingen over het werk soms op andere niveaus in de organisatie worden genomen, waar medewerkers noch leidinggevenden van het team weinig invloed op hebben. Ook vinden leidinggevenden het niet altijd makkelijk om een participatief proces te faciliteren. Dit leidt tot het verwijt van medewerkers dat de leiding al bedacht heeft waar ze uit wil komen en participatie een rituele dans lijkt. Bij meer beleidsmatige beslissingen zien de onderzoekers dat het een goede afweging vraagt om het in ogenschouw nemen van uiteenlopende aspecten. Het perspectief van een individuele medewerker is daarbij dan één van de factoren die bij de uiteindelijke beslissing meewegen. Als de verwachtingen over het proces niet goed gestuurd worden, ligt teleurstelling op de loer. Medewerkers ervaren dan dat er wel naar hen geluisterd wordt, maar niet dat ze gehoord worden. Het motiveren van beslissingen en het inzichtelijk maken op welke wijze de inbreng van medewerkers daarin een plaats heeft gekregen, is cruciaal voor het draagvlak voor medewerkersparticipatie.
Rol HR
De onderzoekers raden HR-professionals aan een spiegel en een klankbord te zijn voor leidinggevenden en (operationeel) coördinatoren. Op die manier kunnen ze helpen vertrouwen te geven, verantwoordelijkheid te delen en verantwoording te organiseren. Feedback en tegenspraak op strategisch management zou moeten worden versterkt zodat er minder (machts)afstand gevoeld wordt. Ook kunnen ze ervoor zorgen dat medewerkers zelf eigenaar zijn van de ontwikkeling van hun team en betrokken zijn bij de diagnose, keuze en uitvoering van interventies.
Auteurs
I.M. van Duijneveldt (Ivo) is organisatieadviseur Andersson Elffers Felix. Hij werkt regelmatig in onderzoeks- en adviesopdrachten voor en met de politie. Drs. F.E.J. Hilhorst (Fleur) is Registerpsycholoog NIP Arbeid & Organisatie. Zij werkt als adviseur, onderzoeker en (team)coach op het gebied van leiderschap en team- en organisatieontwikkeling bij de politie.
