We kennen allemaal op het werk mensen die vaak, snel en vloeiend spreken en mensen die minder vaak van zich laten horen. Maar wie van hen komt tot de beste ideeën en hoe komen ze daartoe? Een team van psychologen en economen van de UvA onderzocht hoeveel bewuste aandacht (werkgeheugencapaciteit) medewerkers nodig hebben om innovatieve ideeën te communiceren in organisaties. Uit het onderzoek blijkt onder meer dat vooral mensen die vrij weinig met goede ideeën komen aandachtig nadenken over de inhoud van wat zij zeggen. Dit betekent echter niet dat hun ideeën per definitie beter zijn dan die van mensen die er minder lang over nadenken.
Spraakgedrag – door de onderzoekers ‘voice’ genoemd – wordt gedefinieerd als je uitspreken door constructief te communiceren over problemen, meningen ter discussie te stellen, of suggesties te doen voor verbetering. ‘Voice is belangrijk voor organisaties’, vertelt hoofdauteur Inge Wolsink. ‘Het management zit vaak te ver af van de werkpraktijk om te zien wat er fout gaat of wat er beter kan. Managers hebben dus geluid van de werkvloer nodig om tot veranderingen te kunnen komen. Als medewerkers zich uitspreken leidt dat vaak tot positieve uitkomsten voor de organisatie, maar dat hangt natuurlijk ook af van de kwaliteit van wat er wordt geuit. Meer inzicht in hoe medewerkers komen tot kwalitatief hoogstaande boodschappen, kan helpen om de stem van medewerkers effectiever en waardevoller te maken voor organisaties.’
Het onderzoeksteam keek daarom naar de cognitieve processen die ten grondslag liggen aan het communiceren van een kwalitatief hoogstaande boodschap. Komen frequente ‘voicers’ via een ander cognitief proces tot het uiten van een goed idee dan zuinige ‘voicers’? De onderzoekers voerden drie studies uit waarin op verschillende manieren de samenhang tussen diep (kunnen) nadenken en de kwaliteit van ‘voice’ werd gemeten, en onderscheid gemaakt kon worden tussen frequente en zuinige voicers. In de eerste studie kwamen proefpersonen naar het lab, waar ze eerst een werkgeheugentaak deden om hun aandachtscapaciteit te testen. Vervolgens werd getest of ze in een team-taak voice lieten zien, en ook wat de kwaliteit van voice was. In de tweede studie werd aandacht actief gemanipuleerd. Proefpersonen werden afgeleid (of juist niet afgeleid), terwijl ze een taak uitvoerden waarbij zij ideeën, meningen en problemen konden uiten. De kwaliteit van voice werd achteraf door een onafhankelijk panel beoordeeld. In de derde studie werden de resultaten van de eerste twee studies gerepliceerd in echte organisaties. In totaal 152 werknemers deden eerst een werkgeheugentaak om hun aandachtscapaciteit te meten, en vervolgens beoordeelden hun collega’s en leidinggevenden hoe vaak zij van zich lieten horen, en ook wat de kwaliteit van hun boodschap was.
Aandacht of improvisatie
Wolsink: ‘We zagen dat de kwantiteit van voice niet gerelateerd is aan de werkgeheugencapaciteit. Mensen denken dus niet heel bewust na of ze iets zullen gaan zeggen. Het lijkt erop dat het pure keuzeproces van iets zeggen of niet vrij automatisch gestuurd is. De kwaliteit van de boodschap – in hoeverre het om een goed idee gaat – blijkt wel gerelateerd aan de werkgeheugencapaciteit. Maar dit vonden we alleen bij diegenen die zich niet vaak uitspreken. Alleen mensen die vrij weinig hun ideeën uitspreken, blijken echt aandachtig na te denken over de inhoud van wat ze zeggen. Zo komen zij tot een boodschap van hoge kwaliteit. Als je deze mensen afleidt met andere zaken, loop je dus potentieel belangrijke informatie mis. Mensen die vaak en veel ideeën spuien, blijken door middel van een soort improvisatie – zonder al te veel aandacht – tot een hoge kwaliteit te kunnen komen.’
Stille medewerker tijd geven
De belangrijkste conclusie voor de praktijk is wat Wolsink betreft dat er grote verschillen zijn in hoe mensen cognitief opereren. ‘Uit onze studie blijkt dat zuinige sprekers tot dezelfde kwaliteit kunnen komen als frequente sprekers, maar daar moeten de condities dan wel naar zijn. Dit is relevant voor organisaties, want iedereen kent de vergadering waarin altijd dezelfde mensen aan het woord zijn. Weten dat mensen die niet altijd wat te zeggen lijken te hebben, voor zeer relevante inzichten kunnen zorgen – mits ze de kans krijgen om even na te denken – is een belangrijke stap in het faciliteren van innovatie in groepen.’
