December is traditiegetrouw de maand waarin veel managers met hun werknemers de beoordelingsgesprekken gaan voeren. Niet alleen is het tijd voor beide partijen om zich daarop voor te bereiden, maar je kunt jezelf ook afvragen wat het nut is van deze beoordelingsrondes? Wat voegt ‘t toe?
Veel werknemers zien er tegenop om in een één-op-één gesprek beoordeeld te worden. Zij beschouwen deze gesprekken toch vooral als een strafexercitie, waaraan je ook niets meer kan veranderen. Ook voor veel managers is het beoordelingsgesprek geen favoriete bezigheid, want hoe doe je dat, ‘beoordelen’? Hoe zorg je ervoor dat de boodschap helder en duidelijk over komt? En hoe geef je zo positief mogelijk je feedback (ook bij een mindere beoordeling) zodat de werknemer gemotiveerd blijft om zich ook volgend jaar volledig in te zetten?
Het komt daarom vaak voor dat het beoordelingsgesprek voor beide partijen aanvoelt als een verplichte oefening, opgelegd van bovenaf. Je kunt je dus afvragen of we niet beter kunnen stoppen met het voeren van beoordelingsgesprekken.
In 2010 verscheen het boek ‘Get Rid of the Performance Review’van prof. Samuel A. Culbert. Daarin stelt hij dat het beoordelingsgesprek een praktijk is die zowel destructief, frauduleus als alomtegenwoordig is. Het probleem zit ‘m, volgens Culbert, in het feit dat beoordelingsgesprekken toch vooral op een negatieve manier worden ingestoken: “wat gaat allemaal fout met en bij jou?” Dat de beoordelingen op deze manier toch gehandhaafd blijven komt vooral voort uit de wens van de eindverantwoordelijken om de machtsverhoudingen in stand te houden, aldus Culbert.
Culbert is geen voorstander van het afschaffen van het beoordelen, hij heeft het ook niet over het opheffen van autoriteit. Wel spreekt hij over betrokkenheid van en verantwoordelijkheid voor de medewerkers bij hun doelstellingen, over de interactie tussen medewerker én het team waarvan hij/zij deel uitmaakt. Het gaat daarbij om wederzijds respect tussen medewerker/team en organisatie. In de continue communicatie tussen leidinggevende en medewerker zou dan ook de beoordeling plaats moeten vinden. Het beoordelen van de resultaten gebeurt daarmee on the job, niet in een éénmalig gesprek en zeker niet pas aan het einde van het jaar. Wanneer dit binnen een organisatie geborgd is, zal een beoordelingsgesprek niet langer nodig zijn. Kies je er dan alsnog voor om een beoordelingsgesprek te houden én wil je dat dit gesprek een zinvolle bijdrage levert aan de ontwikkeling van de werknemer en de organisatie, kies er dan voor om het gesprek luchtig te houden. De resultaten en doelstellingen zijn namelijk voorafgaand aan het gesprek al bekend en (tussentijds) besproken.
