Sinds meer dan 20 jaar bezoek ik op heel regelmatige basis de supermarkt in mijn buurt. Vaak bloedt mijn HR-hart. De kassières geven immers een zeer uitgebluste indruk. Er ontstaat vaak heisa aan de kassa met ontevreden of ronduit boze klanten. Kassières worden niet verondersteld hierop te anticiperen. Voor het kleinste probleem komt de winkelmanager opdraven. Deze laatste slaagt er vervolgens in de kassières ofwel straal te negeren, ofwel nors toe te spreken.
Auteur: Peggy de Prins, verbonden aan de Antwerp Management School en de Universiteit Antwerpen, departement Management en lid van de redactie van het Tijdschrift voor HRM.
Sinds een aantal weken is de situatie er immers grondig veranderd. Door de corona-crisis zijn lange tijd alle winkels gesloten in België, enkel de supermarkten bleven open. Elke avond om 20u werd er een warm applaus gegeven voor alle medewerkers in de zorg, maar ook voor alle medewerkers in de retail of andere essentiële sectoren. De kassières in mijn supermarkt zijn plots vriendelijker geworden, er heerst een positieve sfeer van wederzijds respect en van positieve verstandhouding. Hoe dit komt? Heel simpel, door de coronacrisis krijgen enkele basis HR-wetmatigheden opnieuw zuurstof. Dit werkt besmettelijk, niet enkel voor de medewerkers, maar ook voor de klanten én de winkelmanager.
Aandacht is cruciaal
Een verwaarloosde organisatie herken je aan het gedrag van medewerkers en leiders (Kampen, 2012). De leidinggevende durft geen grenzen te stellen, maar ook niet te vragen hoe het met iemand is. Hij ontwijkt de medewerkers en laat toegeeflijk leiderschap zien. Als het gedrag echt de perken te buiten gaat, schiet de leiding door naar autoritair leiderschapsgedrag. Medewerkers voelen zich daardoor psychologisch onveilig. Zij gaan op zeker spelen, ontwijken hun leidinggevende en gaan hun eigen gang. Social distancing avant la lettre, zo men wil.
Sinds de Hawthorne-experimenten (1924-1933) weten we dat ‘aandacht geven’ één van deze wetmatigheden is. Vandaag wordt er in mijn supermarkt op een compliment meer of minder niet gekeken. In volle corona-tijd bedanken klanten enthousiast de kassière van dienst. Ook de winkelmanager doet een duit in het zakje. Gedreven door de urgentie, lost hij niet alledaagse problemen samen met zijn medewerkers op en springt hij bij daar waar nodig. Een jarenlange situatie van HR-verwaarlozing wordt hiermee (althans tijdelijk) rechtgezet.
Onderzoek in de retailsector (Hermans & Lamberts, 2018; Carré & Tilly, 2017) wijst uit dat -ondanks globale en sector-brede gelijkenissen- er heel duidelijke verschillen blijven bestaan in arbeidskwaliteit tussen landen én tussen retailorganisaties. Werkgevers mét HR-aandacht, maken met andere woorden mee het verschil als het gaat om arbeidskwaliteit. De uitzonderlijke omstandigheden ten tijde van de corona-crisis bevestigt deze wetmatigheid eens te meer. De case van mijn buurtsupermarkt valt immers niet zomaar te veralgemenen voor alle andere Belgische supermarkten, ook niet voor alle andere vergelijkbare filialen van de internationale supermarktketen waar mijn buurtsupermarkt deel van uit maakt. Het is de HR-aanpak van de lokale winkelmanager zelf die een belangrijke stempel drukt op de arbeidskwaliteit en het sociale klimaat in het lokale filiaal zelf (zie ook Geppert, Williams & Wortmann, 2015). Tegelijkertijd wordt duidelijk dat het niet enkel om managementaandacht alleen, maar ook om klanten én maatschappelijke aandacht gaat.
Dialoog vertrekt vanuit partnerschap
Naast nood aan aandacht, maakt de crisis duidelijk dat werknemers nood hebben aan wederzijds vertrouwen en een mature dialoog. Te vaak zien we in plaats van een matuur partnerschap, een ‘ouder-kind relatie’ in de relatie tussen leidinggevende en medewerkers. Zo ook lange tijd in mijn supermarkt. Volgend gesprek uit de pré-corona tijd is mij steeds bijgebleven.
Na een dag werken nam de winkelbediende met al jaren dienst op een respectvolle manier afscheid van haar baas. Ze briefte kort wat er nog moest worden gedaan en wenste de chef vervolgens een prettige avond. Daarna zei ze even gezwind: ‘Ik heb zoals je weet nog kiwi’s en aantal andere zaken gekocht’. Ze liet haar boodschappen tas zien, de chef controleerde uitvoerig en vroeg ook om het ticket’. Deze controle was blijkbaar gebruikelijk in mijn supermarkt. De dagdagelijkse interactie kreeg op dat moment trekken van een autoritaire ‘ouder-kind’ relatie en -conversatie. De maturiteit en het wederzijds vertrouwen werden er als het ware uit weggezogen.
Een crisissituatie noodzaakt dialoog vanuit partnerschap, die les heeft de winkelmanager in mijn supermarkt ondertussen geleerd. Hopelijk blijft dit partnerschapsdenken ook in post-coronatijden nog lang nazinderen. In België is men hierin immers geen kampioen. Vaak wordt er met jaloezie gekeken naar het Nederlandse poldermodel. België kent nog vaak een te sterke conflicttraditie, een cultuur van ‘wij tegen zij’, van ‘David tegen Goliath’ waardoor vijandigheid en wantrouwen te snel de bovenhand krijgen op empathie en wederkerigheid (De Prins, 2018). De crisis bezweren vanuit solidariteit en partnerschap, redenerend vanuit gemeenschappelijk in plaats van tegengesteld belang tussen werkgever en werknemer. Dat zou dan ook pas een sociale mijlpaal in de Belgische geschiedenis kunnen zijn.
Alles start met zinvolheid
Een laatste HR-wetmatigheid heeft met zinvolheid van de job te maken. Retailmedewerkers worden vandaag maatschappelijk geprezen. Hun tweedehandsimago verdwijnt hiermee als sneeuw voor de zon. Plots wordt heel duidelijk dat zij een zeer cruciale job uitoefenen, noodzakelijk om de samenleving draaiende te houden. Dit gevoel is op zijn beurt bijzonder belangrijk voor de arbeidsbeleving. Onderzoek van Antwerp Management School (De Prins & Stuer, 2020) wijst uit dat ongeveer 13% van onze respondenten -ongeacht de sector waarin ze werken- het gevoel heeft ‘bullshit jobs’ uit te oefenen. Bullshit jobs blijken in het onderzoek vooral geassocieerd met talent dodende banen. Ook contexten waar weinig inspraak mogelijk is, of waar er niet of nauwelijks wordt ingezet op verbinding of waardering, verhogen de kans op zinloos werk.
Tot slot
De huidige uitzonderlijke omstandigheden dagen onze arbeidsrelaties uit. Werknemers en leidinggevenden voelen zich massaal gestretcht in hun dagelijkse gewoontes en routines. Zij verbazen zichzelf en elkaar. De corona-case van de uitgebluste kassière leert ons hierbij enkele bijzonder belangrijke HR-lessen. Geef medewerkers aandacht, nu meer dan ooit, zodat zij zich niet enkel fysiek, maar ook psychologisch veilig voelen. Investeer in een duurzame dialoog. Deze crisis is niet gebaat bij een eenzijdig management- dan wel eenzijdig werknemersperspectief. Beiden zijn van belang. Bovenal confronteert deze crisis ons met een basisvraag: wanneer zijn jobs zinvol? En wat beïnvloedt deze perceptie van zinvolheid? Hierover regelmatig (samen) reflecteren én de dialoog aangaan vormt meer dan ooit het hart van een duurzaam personeelsbeleid.
