Steeds meer organisaties willen werven op skills en potentieel. Logisch, want in de krappe arbeidsmarkt loont het om breder te kijken dan naar ervaring en cv’s. Maar zodra iemand binnen is, vallen veel organisaties onbewust terug op vertrouwde patronen: beoordelen op functietitel en sturen op vaste carrièrepaden.
Zo loopt werven op groeipotentieel alsnog vast. Skill-based hiring gaat namelijk niet alleen om het recruitmentproces anders inrichten, maar net zo goed om hoe organisaties hun mensen daarna begeleiden, beoordelen en belonen.
De meeste organisaties zoeken nog steeds een kopie
Veel organisaties willen skill-based hiring toepassen, maar weten in de praktijk niet altijd hoe. Zo hebben HR-professionals en recruiters lang niet altijd scherp wat ze precies bedoelen met bepaalde vaardigheden. Neem leiderschap: de ene manager vindt strategisch inzicht een essentieel onderdeel daarvan, de andere vooral assertiviteit of zichtbaarheid.
In de praktijk komt dat vaak neer op het zoeken van een vervanger van degene die vertrekt. Het gesprek gaat dan minder over potentieel en meer over herkenning: heeft iemand een beetje dezelfde ideeën, brengt diegene hetzelfde gevoel en past diegene bij het team? Zonder duidelijke definitie wordt skill-based hiring snel subjectief.
Meer dan een goed gesprek
Daarom maken sommige organisaties skills concreter meetbaar. Bijvoorbeeld met game-based assessments, praktijkcases of rollenspellen waarin kandidaten feedback krijgen en opnieuw een situatie moeten aanpakken. Zulke methodes laten zien hoe iemand zich ontwikkelt, niet alleen wat hij nu al kan. Hoe snel neemt iemand feedback op, hoe past iemand gedrag aan en hoe ontwikkelt iemand zich binnen een nieuwe context?
Potentie en leervermogen zijn natuurlijk geen perfecte voorspelling van succes. Niet elke aanname op potentieel groeit door in het tempo dat een organisatie nodig heeft. Dat hoort erbij: wie op groei werft, accepteert dat het niet altijd uitpakt, en weegt dat vooraf mee. Maar deze vorm van werving helpt organisaties wel om verder te kijken dan alleen ervaring of een goed cv. En zeker bij jonge professionals, die vaak nog weinig werkervaring hebben, opent het kijken naar groeipotentie hele nieuwe deuren.
Verder kijken dan de vacature van vandaag
Veel organisaties werven nog steeds puur voor de vacature van vandaag, terwijl medewerkers sneller van functie veranderen dan ooit tevoren. Zo voorspelde het Work Change Report van LinkedIn vorig jaar dat wie nu de arbeidsmarkt betreedt, twee keer zoveel banen in zijn loopbaan zal vervullen als iemand vijftien jaar geleden. Daardoor is een verschuiving van de focus belangrijk: van directe inzetbaarheid naar toekomstige ontwikkeling.
Rekening houden met de toekomst vraagt om een veel strategischere blik op talent. De perfecte operationele teamleider is immers niet automatisch de beste toekomstige strategisch directeur. Organisaties moeten dus vooraf overwegen of een functie een eindstation is, of een opstap naar iets anders.
Daar ligt ook een belangrijke rol voor HR en recruitment. Zij moeten nauwer samenwerken met de business rond uitstroom, sleutelrollen en doorgroei, niet alleen vacatures invullen. Zeker in een arbeidsmarkt met vergrijzing en blijvende krapte wordt interne talentontwikkeling steeds belangrijker.
De echte uitdaging begint na de aanname
Veel organisaties nemen mensen aan op leervermogen en groeipotentie, maar verwachten vervolgens dat zij sneller functioneren dan logisch is. Daarmee verdwijnt het hele idee achter skill-based hiring alweer na de onboarding.
Organisaties die werven op potentieel, moeten ook ruimte bieden om vaardigheden op te bouwen. Dat vraagt meer begeleiding aan het begin: meelopen, context geven, feedbackmomenten en ruimte om te leren in de praktijk. Dat kost tijd, maar levert uiteindelijk medewerkers op die langer betrokken blijven en beter kunnen meegroeien met verandering.
Een nieuwe vorm van performance management
Ook de gesprekken veranderen. In traditionele organisaties gaan performance-gesprekken vooral over output: welke doelen zijn gehaald? In een skill-based organisatie verschuift het gesprek naar ontwikkeling: welke vaardigheden bouwt iemand op en welke projecten helpen om die verder te ontwikkelen? Dat vraagt ook om meer flexibiliteit in rollen. Medewerkers kunnen zich ook buiten traditionele promotiepaden ontwikkelen. Denk aan iemand die zich ontwikkelt door tijdelijk mee te draaien in een strategisch project of samen te werken met een ander team. Door de vrijere definitie van ontwikkeling vervagen de grenzen van vaste functies steeds meer.
De organisaties die dit omarmen, hebben straks naast een beter wervingsproces een wendbaar team dat meegroeit met het werk van de toekomst.
