Medewerkers zijn allesbepalend voor het resultaat van een organisatie. Ondanks dat zij de grootste waarde van een bedrijf vormen staan ze niet op de balans. Daarom is het van groot belang om structureel na te gaan hoe collega’s mentaal in hun werk zitten. Veel organisaties meten hierom medewerkerstevredenheid, als instrument. Het meten hiervan is uiteraard goed maar er zit ook een tekortkoming aan.
Tevredenheid gaat veelal over het verleden en is een passieve vorm. Het zegt niets over prestaties in de toekomst, in hoeverre je wendbaar bent als organisatie in een snel veranderende wereld. Tevredenheid uit zich namelijk in veel gevallen eerder in gevoelens van rust en kalmte, relaxt zijn in je werk. Bevlogenheid leidt tot gevoelens van opwinding en geluk. Tevreden medewerkers doen gewoon hun werk, wat er van hun wordt gevraagd. Hogere medewerkerstevredenheid leidt daarom niet altijd tot betere resultaten in organisaties, zeker niet in de toekomst. In plaats daarvan is het veel waardevoller om na te gaan hoe bevlogen een professional is. Want, elke bevlogen medewerker is tevreden, niet elke tevreden medewerker is bevlogen.
Er is wetenschappelijk bewijs voor de relatie tussen bevlogenheid en prestaties van organisaties. Uit onderzoek van de Amerikaan James Harter bleek dat teams met bevlogen professionals een hogere omzet halen – tot twaalf procent meer en een hogere klanttevredenheid bewerkstelligen, ook tot twaalf procent meer. Tot slot is de productiviteit tot achttien procent hoger in vergelijking met teams met weinig bevlogen professionals.
Het tegenovergestelde van bevlogenheid is een bekend fenomeen: een burn-out. Als we bevlogenheid willen duiden dan zien we dat er enerzijds werkeisen zijn en anderzijds energiebronnen. Bij werkeisen gaat het om facetten die energie kosten en voor negatieve gevoelens zorgen. Bij energiebronnen gaat het om zaken die bij het werk of de organisatie horen en die professionals in staat stellen het werk beter te doen of op een manier te doen die meer voldoening geeft. Om burn-outs tegen te gaan en bevlogenheid te vergroten is het dus zaak om werkeisen te beperken en energiebronnen te vergroten.
Wat is ‘Bevlogenheid’?
Maar wat is bevlogenheid? Hoogleraren Schaufeli en Bakker omschrijven bevlogenheid als een staat van zijn die wordt bepaald door:
- Vitaliteit: vitale collega’s beschikken over meer energie, zijn productief, creatief en denken in mogelijkheden.
- Toewijding: collega’s met toewijding zijn betrokken bij het werk én de organisatie en hebben het gevoel dat werkzaamheden nuttig en zinvol zijn.
- Absorptie: absorptie oftewel flow, is een staat van zijn waarin professionals helemaal op kunnen gaan in hun werk omdat passie en talent samenkomen.
Zo snel mogelijk bevlogenheid creëren
Als je bevlogenheid wil bevorderen, realiseer je dan dat vrijheid en autonomie de belangrijkste grondvoorwaarden zijn van opgaan in je werk. En dat begint met leiderschap. Leidinggevenden die ruimte durven laten aan professionals om zelf leiding te nemen. Die samen met professionals kaders opstellen waarbinnen naar eigen inzicht kan worden gewerkt met inachtneming van het belang van de organisatie. Talent weet vaak heel goed wanneer passie en talent samenkomen en hoe dit het beste kan worden vormgegeven in dagelijkse werkzaamheden. Hoe meer ruimte er is voor het zelf leiding nemen over werkzaamheden, hoe meer ruimte er ontstaat voor een unieke prestatie. Zo ontstaat absorptie.
Wanneer je als leidinggevende inzichtelijk kan maken waaraan werkzaamheden bijdragen, welk doel het dient en dit vaak terugkoppelt (cruciaal), creëer je ook nog toewijding. Laat mensen vervolgens nooit los. Autocratisch leiderschap is destructief voor bevlogenheid, maar het volledig loslaten heeft tot gevolg dat collega’s gaan ‘zwemmen’. Wees een coach en geef feed-forward om bij te sturen.
Stimuleer daarnaast het maken van fouten. Op die manier geef je collega’s het gevoel dat er daadwerkelijk vrijheid en vertrouwen is, geef je hen de ruimte om te experimenteren, om werkzaamheden volledig eigen te maken en daar in op te kunnen gaan. Met als gevolg dat ook vitaliteit kan ontstaan.
Wat als je collega’s niet bevlogen zijn?
Allereerst belangrijk om te realiseren dat niemand ’s ochtends opstaat met het idee om de boel eens lekker te verzieken. Stel jezelf bij weerstand de vraag: komt die puur vanwege onwil of wil een collega nog meer informatie of antwoorden hebben alvorens ergens in mee te gaan? Om dit te achterhalen moet je het gesprek aangaan. Maar, waar veel leidinggevenden graag een bilateraaltje onderleggen moet je juist deze feedback en coaching ‘en groupe’ laten plaatsvinden. Onderleg in principe nooit 1 op 1 gesprekken. Om normen en waarden te handhaven is het belangrijk om in het teamoverleg te bespreken wat stressoren zijn die weerstand creëren en hoe deze verholpen kunnen worden.
Rol van leiderschap
Marshall Goldsmith, leiderschapsdenker uit Amerika, legt uit dat leidinggeven eigenlijk het tegenovergestelde is van kinderen door de jaren heen opvoeden.
Als ouder ben je tegen een kleuter directief; eet je bord leeg, poets je tanden, je geeft commando’s om je kind op te voeden. Als ze gaan puberen ga je coachen; denk aan je huiswerk, zorg dat je op tijd thuis bent. Als ze gaan studeren, helemaal op eigen benen staan, dan kan je faciliteren, in de vorm van geld, aandacht. Tot slot, als ze volwassenen zijn, dan kan je alleen nog maar supporten; complimenteren en applaudisseren.
Zo ga je door een proces van directief leiderschap, coaching, faciliteren, naar supportive leiderschap.
Bij professionals moet je waar mogelijk altijd starten met het louter supporten van je collega’s. Als het even lastig gaat kan je faciliterend optreden; wat heb je nodig om je werk te doen, hoe kan ik je daarbij ondersteunen? Als dat niet werkt kan je coachend leiderschap toepassen en in gesprek gaan om dieper in te zoomen op hoe uitdagingen verholpen kunnen worden. Tot slot, als ook dat niet werkt, blijft directief leiderschap over. Waarin je heel duidelijk communiceert naar je collega hoe en wat er moet gebeuren.
