Je vraagt aan het eind van het overleg of iemand er nog iets over kwijt wil. Het blijft stil. Een week later hoor je via een omweg dat er wel degelijk bezwaren waren. Wat er in die stilte gebeurt, en wat je in het eerstvolgende overleg anders kunt doen.
De rondvraag die niets oplevert
In de trainingen die ik geef aan leidinggevenden stel ik weleens de vraag wie er ooit iets heeft ingeslikt in een overleg terwijl hij er wel een mening over had. Vrijwel alle handen gaan omhoog. Daarna vraag ik wie het herkent dat zijn eigen team stil blijft bij een rondvraag. Dezelfde handen komen weer omhoog.
Die twee antwoorden bijten elkaar. Iedereen weet uit eigen ervaring hoe het voelt om iets in te slikken. Toch leest bijna iedereen de stilte van zijn eigen team als instemming. Zolang die vergissing blijft staan, stuurt een leidinggevende op informatie die hij niet heeft.
Wat er onder de stilte zit
Mensen zwijgen zelden omdat ze niets te melden hebben. James Detert en Amy Edmondson onderzochten wat werknemers tegenhoudt en vonden een set vuistregels die vrijwel niemand ooit hardop heeft gehoord, maar die bijna iedereen hanteert. Ga niet over het hoofd van je baas heen. Kom niet met een probleem zonder oplossing. Zeg niets negatiefs waar anderen bij zijn. Die regels worden nergens uitgedeeld. Ze worden afgeleid uit wat mensen om zich heen zien gebeuren.
Dat verklaart waarom het weinig oplevert om te zeggen dat je deur altijd openstaat. De regel die je team volgt, komt niet uit jouw uitnodiging. Die komt uit wat er de vorige keer gebeurde toen iemand wel iets zei. Werd die persoon in de rede gevallen, of kreeg hij meteen te horen waarom het zo niet werkt, dan is de regel voor de rest van de tafel bevestigd.
Er speelt nog iets mee. De kosten van spreken zijn direct en persoonlijk, terwijl de opbrengst verderop ligt en bij het hele team terechtkomt. Wie zwijgt loopt geen enkel risico. Voor de organisatie ligt dat precies andersom. Dat verschil rechtzetten is jouw werk als leidinggevende.
Wat je in het eerstvolgende overleg anders doet
Begin bij de volgorde van het gesprek. Wie als leidinggevende zijn oordeel als eerste geeft, heeft de uitkomst al bepaald, hoe uitnodigend hij daarna ook kijkt. Stel je vraag en houd je eigen standpunt tot het eind achter. Dat voelt onwennig. Het is wel de goedkoopste ingreep die je hebt.
Vervang daarna de rondvraag door een vraag die je niet met ja kunt beantwoorden. “Zijn er nog vragen” nodigt uit tot zwijgen. “Wat zou er misgaan als we dit zo doen” nodigt uit tot antwoorden, omdat je iemand vraagt om mee te denken over een risico. Dat is een veel kleinere stap dan bezwaar maken.
Vraag vervolgens iemand rechtstreeks. Kies daarvoor iemand anders dan de collega die toch al het woord neemt. Persoonlijk aangesproken worden haalt de drempel weg dat je jezelf moet opwerpen. Nembhard en Edmondson lieten zien dat teamleden meer inbrengen naarmate hun leidinggevende zich uitnodigend opstelt. Dat effect is het grootst bij de mensen met de laagste status in een team, meestal net degenen die het dichtst bij het werk staan.
Let ten slotte op wat je doet in de tien seconden nadat iemand iets heeft gezegd waar je het niet mee eens bent. Dat moment wordt door de rest van de tafel gelezen als de echte huisregel. Bedank iemand voor wat hij inbracht voordat je erop reageert. Stel daarna één vraag voordat je je oordeel geeft. Dat kost bijna niets en komt harder aan dan alles wat je over openheid zegt.
Twee aanpakken die tegenvallen
De anonieme peiling wordt vaak als eerste ingezet en levert zelden op wat ervan verwacht wordt. Je krijgt er informatie mee, dat wel. Tegelijk bevestig je ermee dat het onveilig is om iets met je naam eronder te zeggen. De peiling wordt zo een omweg om het echte probleem heen.
De teamsessie over veiligheid loopt op iets soortgelijks stuk. Een dagdeel waarin een team afspreekt elkaar voortaan aan te spreken, verandert weinig als de leidinggevende de week erna weer als eerste zijn mening geeft. Wat een team gelooft over spreken, komt uit honderd kleine momenten in overleggen. Eén sessie met het onderwerp op de agenda weegt daar niet tegenop.
Waarom het de moeite waard is
Amy Edmondson introduceerde de term psychologische veiligheid in 1999 met een bevinding die op het eerste gezicht verkeerd om lijkt. Teams die beter presteerden, rapporteerden meer fouten. Bij nader onderzoek bleken zij niet meer fouten te maken. Zij durfden ze te melden. In teams waar dat niet kon, bleven dezelfde fouten onzichtbaar tot ze niet meer te repareren waren.
Dat is uiteindelijk waar dit over gaat. Een team dat zwijgt oogt rustig. In werkelijkheid zie je daar de problemen pas als ze groot genoeg zijn geworden om vanzelf op te vallen. De vier ingrepen hierboven kosten samen geen extra vergadertijd. Ze veranderen alleen de volgorde waarin er gesproken wordt. In de praktijk blijkt dat genoeg om het gesprek op gang te krijgen.
Bronnen:
Edmondson, A. (1999), Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly 44(2). Detert, J. & Edmondson, A. (2011), Implicit Voice Theories: Taken-for-Granted Rules of Self-Censorship at Work, Academy of Management Journal 54(3). Nembhard, I. & Edmondson, A. (2006), Making it safe: the effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams, Journal of Organizational Behavior 27(7).
