Verveling en Snackgedrag op de Werkvloer: Oorzaken en Oplossingen

Door de toenemende automatisering in het werkveld ervaren werknemers steeds vaker verveling¹. Uit onderzoek van de afgelopen twee decennia blijkt dat minstens een derde van alle werknemers rapporteert zich de meeste tijd van de dag verveeld te voelen op het werk². Dit is niet alleen problematisch voor werknemers, maar ook voor werkgevers vanwege de gevolgen van verveling, zoals verminderde productiviteit, verzuim, contraproductief gedrag en ontevredenheid met het werk.

Bovendien heeft verveling ook negatieve gevolgen voor de gezondheid. Uit onderzoek blijkt dat verveling op het werk leidt tot verhoogd gebruik van drugs³ en ongezond snackgedrag⁴. Vooral het toenemende ongezonde eetgedrag brengt hoge kosten met zich mee. Verveling op de werkvloer draagt bij aan de obesitas-epidemie, vroegtijdige ontwikkeling van diabetes type 2 en daarmee leidt het potentieel naar vroegtijdig overlijden⁵. De World Health Organization⁶ wijst op de verantwoordelijkheid van werkgevers, aangezien het type baan correleert met verhoogd snackgedrag.

Dit roept de vraag op wat verveling eigenlijk is, waarom mensen verveeld raken en gaan snacken, en waar werkgevers op moeten letten bij het ontwerpen van een werkplek.

Waarom vervelen we ons? – Een gesimplificeerde uitleg

Verveling wordt gedefinieerd als een discrete emotie die geassocieerd is met gevoelens van ontevredenheid, rusteloosheid en onder-uitdaging wanneer de persoon de acties en situaties op dat moment als nutteloos interpreteert⁴. Vaak wordt de monotonie van werkzaamheden gezien als de centrale oorzaak van verveling³. Een taak wordt als monotoon beschouwd als deze repetitief en voorspelbaar is⁷. De persoon raakt dan ondergestimuleerd in een situatie waarin de hersenen door het leveren van prestaties een hogere mate van dopaminerge stimulatie verwachten⁸. Door deze discrepantie wordt de aandacht van de taak weggeleid en wordt er gezocht naar stimuli die sterk geassocieerd worden met dopaminerge afgifte, zoals bijvoorbeeld eten⁹. Bovendien liet een laboratoriumexperiment zien dat proefpersonen in verveling, in vergelijking tot uitgedaagde proefpersonen, niet alleen sneller en vaker snacken, maar ook sneller en vaker elektroshocks aan zichzelf toedienen om op een of andere manier gestimuleerd te worden¹⁰. De hersenen ervaren verveling dus als lastiger dan het omgaan met lichte pijn. Maar waarom werken onze hersenen zo?

Recent onderzoek heeft geleid tot de theorie dat verveling een existentiële bedreiging is die wordt veroorzaakt door het ervaren van zinloosheid en nutteloosheid¹¹. Vanuit evolutionair perspectief lijkt dit vrij logisch: waarom zou je kostbare energie investeren¹² in een onderneming die geen meerwaarde voor jou of de gemeenschap oplevert? Verveling lijkt dus een signaal van de hersenen te zijn om te bewaken of we doen wat we moeten doen om te overleven en of onze energie-investeringen iets opleveren. In overeenstemming hiermee impliceren recente theorieën dat de mate van nuttigheid als een taakkenmerk de motivatie van mensen verhoogt om de aandacht bij de taak te houden¹³.

Wat kunnen werkgevers doen?

1. Verhoog de waarde van taken
   Om verveling te verminderen, is het belangrijk dat werknemers overtuigd zijn van de waarde van hun werkzaamheden. Dit vraagt enerzijds aandacht voor individuele werknemers, om hen te laten zien waarom hun taken belangrijk zijn voor henzelf, de organisatie en de samenleving. Anderzijds moeten organisaties zich richten op doelen die daadwerkelijk nuttig zijn, zoals het leveren van een bijdrage aan de maatschappij of het milieu¹⁴. Hierbij is het onderwerp Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen interessant om te volgen.
2. Verhoog de variatie en uitdaging in werkzaamheden
   Trainingsprogramma’s die algemene psychologische arbeidsmiddelen verbeteren kunnen negatieve effecten van taakeisen op negatieve gezondheidsuitkomsten bufferen door het verhogen van welzijn en tevredenheid met de baan¹⁵. Bijvoorbeeld teambuilding, job redesign, job crafting en cultuurverandering kunnen helpen om deze middelen te verhogen¹⁶. Ook job rotatie kan ervoor zorgen dat werknemers niet alleen breder inzetbaar zijn en betere prestaties leveren, maar ook minder snel verveeld raken¹⁷.
3. Verlaag de negatieve gevolgen van snacks door gezonde en smakelijke snacks aan te bieden op de werkvloer en in de kantine¹⁸. Bied werknemers bijvoorbeeld vers fruit, groente, wraps en salades aan. Let daarbij op gezonde en verse ingrediënten. Intervenieer bij ongezonde eetgewoonten¹⁹, houdingen en motieven, zoals eten om met negatieve emoties om te gaan²⁰.
4. Sta alternatieve manieren om met verveling om te gaan toe
   Bij werkzaamheden die van nature monotoon zijn, zoals schoonmaken en vakkenvullen is het advies van onderzoekers om alternatieve manieren om met verveling om te gaan toe te laten. Bijvoorbeeld door werknemers naar zelfgekozen muziek te laten luisteren of hen te laten kletsen met collega’s²¹.

Wat kunnen werknemers doen?

1. Motiveer jouw werkgever om bovenstaande adviezen te volgen.
2. Zorg anders zelf voor een gezond en smakelijk lunchpakket.
3. Wanneer dat mogelijk is kun je zelf tussen werkzaamheden wisselen of werkzaamheden op een andere volgorde doen om de ervaren variëteit te verhogen. Om verveling op de werkvloer over het algemeen te verlagen wordt geadviseerd om uitdagingen op het werk op te zoeken¹⁴. Neem bijvoorbeeld nieuwe taken over, biedt aan om collega’s te helpen of verbeter werkprocessen door een automatisering van vervelende taken te ontwikkelen.
4. Probeer actief te reflecteren op hoe jouw werkzaamheden een meerwaarde hebben en nuttig zijn. “Iedere baan is belangrijk, anders zou men hem niet geven”^onbekend.
5. Als je merkt dat het moeilijk is om gewoonten te veranderen, of als je meer gaat snacken als je negatieve emoties ervaart, kan een diëtist of psycholoog helpen om een gezondere manier van omgaan met emoties en een gezonde levensstijl te ontwikkelen. Dit is belangrijk om het risico op vroegtijdig ontstaan van ziekten, die tot vroegtijdig overlijden kunnen leiden, te verminderen.

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309-328.
https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/02683940710733115/full/html

Burn, C. C. (2017). Bestial boredom: A biological perspective on animal boredom and suggestions for its scientific investigation. Animal Behavior, 130, 141-151.
https://dx.doi.org/10.1016/j.anbehav.2017.06.006

Cummings, M. L., Gao, F., & Thornburg, K. M. (2016). Boredom in the workplace: A new look at an old problem. The Journal of the Human Factors and Ergonomics Society, 58(2), 279-300.
https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0018720815609503

Dunn, N., & Williamson, A. (2011). Monotony in the rail industry: The role of task demand in mitigating monotony-related effects on performance. Ergonomics Australia – Special Edition, 1-5.
https://www.ergonomics.org.au/downloads/EA_Journals/2011_Conference_Edition/Dunn_N.pdf

Gregori, D., Foltran, F., Ghidina, M., & Berchialla, P. (2011). Understanding the influence of the snack definition on the association between snacking and obesity: A review. International Journal of Food Sciences and Nutrition, 62(3), 270-275.
https://www.tandfonline.com/doi/full/10.3109/09637486.2010.530597

Harju, L. K., Hakanen, J. J., & Schaufeli, W. B. (2016). Can job crafting reduce job boredom and increase work engagement? A three-year cross-lagged panel study, 95-96, 11-20.
https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0001879116300379?via%3Dihub

Havermans, R., Vancleef, L., Kalamatianos, A., & Nederkoorn, C. (2015). Eating and inflicting pain out of boredom. Appetite, 85, 52-57.
https://linkinghub.elsevier.com/retrieve/pii/S0195666314005200

Loukidou, L., Loan-Clarke, J., & Daniels, K. (2009). Boredom in the workplace: More than monotonous tasks. International Journal of Management Reviews, 11(4), 381-405.
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1468-2370.2009.00267.x

Mael, F., & Jex, S. (2015). Workplace boredom: An integrative model of traditional and contemporary approaches. Group & Organization management, 40(2), 131-159. https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/1059601115575148

Mercorella, S. A. (2020). Understanding snacking: The role of personality and habit strength [Unpublished bachelor’s thesis]. University of Adelaide.
https://digital.library.adelaide.edu.au/dspace/handle/2440/131219

Schaufeli, W. B., & Taris, T. W. (2014). A critical review of the job demands-resources model: Implications for improving work and health. In G.F. Bauer and O. Hämmig (Eds.), Bridging occupational, organizational, and public health: A transdisciplinary approach (pp. 43-68). Springer.
https://link.springer.com/10.1007/978-94-007-5640-3

Sonnentag, S., Pundt, A., & Venz, L. (2017). Distal and proximal predictors of snacking at work: A daily-survey study. Journal of Applied Psychology, 102(2), 151-162.
https://dx.doi.org/10.1037/apl0000162

Tam, K. Y. Y., van Tilburg, W. A. P., Chan, C. S., Igou, E. R., & Lau, H. (2021). Attention drifting in and out: The boredom feedback model. Personality and Social Psychology Review, 25(3), 251-272.
https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/10888683211010297

World Health Organization (2011). The challenge of obesity in the WHO European region and the strategies for response. Journal of Occupational & Environmental Medicine, 53(11), 1258-1261.
https://journals.lww.com/00043764-201111000-00009

Yau, Y. H. C., & Potenza, M. N. (2013). Stress and eating behaviors. Minerva Endocrinologica, 38(3), 255-267.
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/24126546/

¹ Cummings et al., 2016.
² Loukidou et al., 2009. Mael & Jex, 2015.
³ Loukidou et al., 2009.
⁴ Moynihan et al., 2015.
⁵ Gregori et al., 2011. World Health Organization, 2011. Mekary et al., 2013.
⁶ World Health Organization, 2011.
⁷ Dunn & Williamson, 2011.
⁸ Burn, 2017.
⁹ Dunn & Williamson, 2011. Yau & Potenza, 2013. Cummings et al., 2016.
¹⁰ Havermans et al., 2015.
¹¹ Tam et al., 2021. Moynihan et al., 2021.
¹² Kanfer & Ackerman, 1989.
¹³ Tam et al., 2021. Moynihan et al., 2021.
¹⁴ Harju et al., 2016.
¹⁵ Bakker & Demerouti, 2007.
¹⁶ Schaufeli & Taris, 2014
¹⁷ Bakker & Demerouti, 2007.
¹⁸ Moynihan et al., 2015.
¹⁹ Mercorella, 2020.
²⁰ Sonnentag et al., 2017.
²¹ Cummings et al., 2016