Organisaties geven talentmanagement vaak vorm met een test, een toets of een zelfanalyse die inzicht geeft in de talenten van de medewerker. Ogenschijnlijk een logische stap, maar leidt het werkelijk tot het ontginnen van (potentieel) talent? Waarom investeren we veel tijd en geld in testen en toetsen, maar zetten we zelden de stap die er écht toe doet?
De eerste échte stap
Organisaties die serieus met talenten aan de slag willen, stoppen met repareren en investeren vooral in wat een medewerker al aan boord heeft. De kwaliteiten die horen bij het individu zijn dan het vertrekpunt voor leren en ontwikkelen.
Het ligt dan voor de hand dat de toetsen en testen als eerste worden ingezet, maar het is wel jammer dat daar veel tijd en geld mee verdampt. Zelfs met gesloten beurs is het namelijk mogelijk om de kwaliteiten en leervoorkeuren van medewerkers te achterhalen. Wie per kandidaat meer betaalt dan een paar tientjes doet iets niet handig. Een echte desinvestering is dit ‘onderzoek aan de kop’ pas als we met de uitkomsten niets (kunnen) doen.
De eerste échte stap zetten we pas als we met de uitkomsten van al het getest en getoets ook iets willen en kunnen. Zijn we bereid om een werk- en leeromgeving te zoeken of te creëren waar de kwaliteiten van de medewerker tot hun recht komen?
Werken en leren is één
Natuurlijk is de uitkomst van een test een prima indicatie van het onderhanden talent en de bijbehorende leervoorkeuren. De eerste echte stap is kijken of de medewerker op de juiste plek zit. We kunnen eindeloos de kwaliteiten en leervoorkeuren in kaart brengen, maar het daadwerkelijk ontwikkelen en leren gebeurt op de werkplek. Waar anders ontdek je of de bouwstenen van jouw talent ook zorgen dat je performance en bijdrage omhoog gaat? Alle praktijksituaties die we meenemen naar trainingen en opleidingen ten spijt, gaat het er uiteindelijk om wat we met het geleerde in de praktijk doen.
Van verplicht leren naar gedeeld ontwikkelen
Organisaties die daadwerkelijk met de kwaliteiten van medewerkers aan de slag willen, kiezen ervoor om de functie als ontwikkelkader te verlaten. Steeds vaker werken medewerkers in rollen waarin hun talenten tot uitdrukking komen.
De rollen die zij vervullen, vervullen zij dan voor of namens het team. Niet een vaststaand curriculum of droomprofiel is de basis voor leren, maar de behoefte van het team. Een behoefte die is gebaseerd op de doelstellingen van het team en het doel van de rol die een medewerker vervult. Beter worden in een rol die anderen waarderen omdat zij die rol in vertrouwen aan jou ‘uitbesteden’.
Een noodzakelijke omslag
Al met al een omslag in denken en doen om van competentiegericht leren binnen het functiekader naar talentontwikkeling te gaan. Toch zijn er steeds meer organisaties die succesvol werken aan verbinden van leren en organiseren.