Eén van de hindernissen die organisaties hebben bij het aantrekken of juist behouden van talent, is dat ze niet definiëren wat ze precies zoeken, aldus Lidewey Van der Sluis, hoogleraar Strategisch Talentmanagement aan de Nyenrode Business Universiteit. “Talent past bij je visie als organisatie en je strategie voor de toekomst. Pas als je dát helder voor ogen hebt, is het duidelijk wat voor kwaliteiten je daarbij nodig hebt”, zegt Van der Sluis. Volgens haar is talent is ook tijdgebonden en vergankelijk. Kennis veroudert en de strategie van een bedrijf kan veranderen. Wie vandaag een talent is, is dat misschien morgen niet meer.
Talent heeft een beperkte houdbaarheid. Het vergt onderhoud om als mens én als organisatie waarde te kunnen blijven toevoegen. Collega-hoogleraar Juliette Walma van der Molen valt haar bij: “Talent is een werkwoord. Je kunt aanleg hebben voor iets, maar die aanleg moet je ontwikkelen in een stimulerende omgeving.” Van der Sluis en Walma van der Molen houden zich al jaren met de wetenschap rondom talentontwikkeling bezig. Van der Sluis vanuit een economisch perspectief en Walma van der Molen vanuit een psychologische invalshoek.
De rol van beloning in talentmanagement
De omgeving is bepalend bij talentontwikkeling, vinden beide hoogleraren. Sommige medewerkers komen tot bloei bij veel vrijheid, anderen weer bij meer structuur. Talentmanagement is maatwerk en je moet daarvoor met verschillende types mensen kunnen omgaan. Het is daarom erg belangrijk bij het aantrekken van talent, dat je uitdraagt welke bedrijfscultuur er bij jou heerst. Iets wat volgens Van der Sluis best goed gaat in het Nederlandse bedrijfsleven.
Denk daarbij ook aan je ‘employee value proposition’ als organisatie: wat heb je medewerkers te bieden? Wat kunnen ze verwachten? Ben je een organisatie die enkel ‘de allerbeste mensen’ in de watten legt en als het ware een ‘talentenklasje’ aanlegt? Of ben je een organisatie die investeert in álle werknemers? De relatie tussen het aantrekken van talent en beloningen en salarissen moet daarbij volgens haar niet overschat worden. “Het is niet zo simpel als: hoe hoger de salarissen, hoe beter de medewerkers.” Ze legt uit dat het verband tussen beloning en de waarde die iemand toevoegt, niet een op een is aangetoond.
De toegevoegde waarde van medewerkers is weliswaar deels te herleiden naar hun kwaliteiten, maar hangt volgens haar ook sterk samen met hun werkhouding en bevlogenheid. Datgene wat je vanuit je hart doet, houd je langer vol. Van der Sluis geeft aan dat dáár dan ook de sleutel tot duurzame inzetbaarheid in de toekomst ligt. Walma van der Molen vult aan dat duurzame inzetbaarheid ook samenhangt met ‘gezien’ worden als medewerker, autonomie en de wil om uitdagingen aan te gaan.
Meetbaar maken van talent
Sommige deskundigen zeggen dat als je je talent niet kunt meten, je het ook niet kun managen. Daar zit wat in, zegt Van der Sluis, maar er moet altijd een menselijke vertaalslag overheen gaan. Productiviteit? Betrokkenheid? Tevredenheid van werknemers? Je kunt overal data over verzamelen, maar achter de cijfers zit een heel verhaal, waarschuwt de Nyenrode hoogleraar. “Als ik je vertel dat het buiten 9 graden is, weet jij dan of de zon schijnt? Of het lente of herfst is? Hoe ziet de natuur eruit bij 9 graden? Hoe voelt het aan?” Ze benadrukt dat werknemers menselijke organismen zijn, geen digitale systemen.
In een recent interview met NRC zegt ze ook dat een belangrijke conclusie uit jarenlang onderzoek is dat talent hebben absoluut geen garantie is voor succes. Boven het maaiveld uitsteken vergt van een medewerker lef en doorzettingsvermogen, discipline en karakter. Voor een topsporter bijvoorbeeld is leren winnen makkelijker dan blijven winnen. Succes komt nooit vanzelf en kwaliteit is nooit toevallig. Er wordt altijd voor gewerkt. Organisaties zouden dan ook niet zozeer moeten selecteren op kennis, ervaring, vaardigheden en kunde, maar meer op karakter, betoogt Van der Sluis. Pas als een medewerker zijn kwaliteiten ook daadwerkelijk inzet om het doel van de organisatie te bereiken, wordt zijn talent effectief. Daar is motivatie en ambitie voor nodig. Op de arbeidsmarkt is de wil van iemand om te werken relevanter dan het talent dat iemand heeft.
Geef ze een kans
Er is geen ultiem recept voor het optimaal benutten van talent, aldus Van der Sluis. Mensen kunnen alle kwaliteiten in huis hebben die nodig zijn, maar als ze er geen zin in hebben dan komt een organisatie niet vooruit. Ook het beknotten van talent is een obstakel, net zoals met een auto. Als iemand een Ferrari heeft, maar daar altijd mee op de openbare weg rijdt, haal diegene er niet uit wat er qua snelheid in zit. Een persoonlijke klik tussen de medewerker en het bedrijf is volgens haar heel belangrijk. “Ik zeg altijd: ze moeten je vanwege jouw kennis en kunde zien staan én ze moeten je met jouw karakter zien zitten. Je kunt nooit in je eentje een talent zijn; het is een wisselwerking.”
Aan de Universiteit Twente is door de leerstoel Talentontwikkeling een ‘talentraamwerk’ ontwikkeld, vertelt Walma van der Molen. Het is in eerste instantie ontwikkeld voor docenten en wordt gebruikt in het onderwijs, maar is volgens haar ook perfect toe te passen in het bedrijfsleven. Het raamwerk stoelt op drie voorwaarden: een rijke context, een omgeving die talent stimuleert; de voorwaarde dat talent wordt gezien; en dat er prioriteit wordt gegeven aan talentontwikkeling. Als die drie voorwaarden er zijn, kan er aan talentontwikkeling worden gedaan, aldus Walma van der Molen.
De 4 dimensies van talentraamwerk
Het talentraamwerk bestaat uit vier dimensies. De eerste bestaat uit vaardigheden. Dat kan creativiteit zijn, analytisch denkvermogen, of kan reflecteren op eigen handelen. “Vaardigheden zijn heel belangrijk, maar bedrijven moeten niet alles zomaar onder de noemer ‘vaardigheden’ of ‘competenties’ scharen, waarschuwt Walma van der Molen. Ze geeft aan dat het net zo goed gaat om attitudes of gedachten over de eigen of andermans groei, “en wij gaan ervan uit dat al die zaken te oefenen en te ontwikkelen zijn.” De tweede dimensie is iemands houding. Houding gaat meestal vóór gedrag. Het gaat bijvoorbeeld om nieuwsgierigheid, een kritische denkhouding, een onderzoekende houding, een houding die uitnodigt tot samenwerking, het geloof dat je samen verder kan komen dan alleen. Walma van der Molen geeft aan dat een houding iemands eigen perceptie of gevoel bij iets weerspiegelt je. “Vind je iets belangrijk of prettig om te doen, dan is dat vaak een goede voorspeller voor gedrag.” Maar, zo waarschuwt ze, houdingen liggen niet vast, men kan er bewust van worden en in groeien.
De derde dimensie van het talentraamwerk is motivatie: waarom doe je wat je doet? Motivatie kan intrinsiek zijn: wat wil iemand voor zichzelf bereiken. Of extrinsiek: men wil graag externe erkenning of beloning. Bij talentontwikkeling zoekt men, zowel als werknemer en als organisatie, naar een goede balans tussen interne en externe prikkels. De vierde dimensie is zelfbeeld. Zelfvertrouwen bijvoorbeeld: durf je nieuwe stappen te zetten? Ook als je niet weet of het zal slagen? Heb je een ‘fixed mindset’ of een ‘growth mindset’? Getalenteerde mensen durven soms toch geen nieuwe uitdagingen aan te gaan, legt Walma van der Molen uit. Het is aan het management en ook aan medewerkers zelf, om die groeimindset aan te wakkeren. Geef daarbij feedback op het werkproces, niet op de persoon. Belangrijk hierbij is ook dat niet alles in één keer goed hoeft te gaan, benadrukt ze.
Creëer een sfeer van het belonen van uitproberen, in plaats van het bestraffen van fouten. Kortom, om als mens en als organisatie te groeien is het belangrijk om prioriteit te geven aan talentontwikkeling, vinden Van der Sluis en Walma van der Molen. Mensen die zich bewust zijn van hun eigen talent en die ‘gezien’ worden door leidinggevenden nemen meer initiatief, verdelen de taken beter onder elkaar en nemen anderen mee in hun ontwikkeling: collega’s én klanten.
