Managementgoeroes zijn illusieverkopers,’ aldus Manfred Kets de Vries. Ik denk dat hij gelijk heeft. Ons oeroude psychologische DNA is meestal sterker dan welke rationele bedrijfskundige leiderschapstheorie dan ook. Ons brein is al miljoenen jaren verslaafd aan:
- veiligheid
- verbondenheid
- waardering
- autonomie
- zelfexpressie
- leren omgaan met grenzen
Om te overleven op de Afrikaanse savanne was het noodzakelijk dat we voorzien werden in onze behoeften. Zo’n zestigduizend jaar geleden vertrokken we uit dat werelddeel en zwermden we uit over de rest van de wereld. Het is dus niet gek dat die 99 procent van onze bestaanstijd nog steeds grotendeels het functioneren van ons brein bepalen.
Succesvolle leiders weten dat leiderschapsstijlen en managementtheorieën slechts de vernislaag zijn over een brein dat geprogrammeerd is om als groep te overleven. Door te investeren in de basisbehoeften van je medewerkers voelen zij zich simpelweg goed. Gek genoeg besteden managementgoeroes weinig aandacht aan dit evolutionaire feit. Zij overschatten ons rationele brein en de moderne culturele verschillen die zijn ontstaan nadat de mens Afrika verliet. Dat is een omissie wat mij betreft. Het is tijd om de achterkamer van ons brein meer serieus te nemen en de bovenkamer niet langer te overschatten. Leiderschap is geen bedrijfskunde maar psychologie.
Machtige leiders
De heersende opvatting is al duizenden jaren dat we machtige en controlerende leiders nodig hebben. Hele religies en westerse filosofieën zijn gebouwd op dit idee. Dat verklaart de aanwezigheid van straffende en wetgevende goden, de regelzucht en de autoritaire heersers in onze geschiedenis. Vaak kiezen we deze leiders ook nog zelf vanuit een soort van messiasidee. Het op wantrouwen gebaseerde managementmodel van Frederick Taylor heeft dit denken over leiderschap in de laatste honderd jaar alleen maar versterkt. Volgens historicus Rutger Bregman deugen alle mensen, maar zetten machtige leiders ons met hun denkbeelden en manipulatie soms aan tot slechte daden. Ook hoogleraar psychologie Frans de Waal pleit tegen een pessimistische kijk op leiderschap. ‘Zorgzaamheid, empathie, medelijden, gelijkheid en rechtvaardigheid zijn ouder dan de mensheid zelf,’ aldus De Waal.
Scan je medewerkers
Een voorbeeld van hoever organisaties kunnen gaan in het niet voorzien in die basisbehoeften was te lezen in de Belgische krant De Standaard van 7 februari 2020. Daarin stond het volgende artikel ‘Amazon raadt medewerkers af een vakbond te beginnen’. Het bedrijf, een van de grootste werkgevers van Amerika, intimideerde zijn medewerkers om zo de oprichting van een vakbond te vermijden. Medewerkers ontvingen voortdurend sms’jes met de oproep om vooral tegen de oprichting van de vakbond te stemmen. Ik bespaar je de ‘treurige’ inhoud van deze berichten. Waarom zouden die medewerkers wél een vakbond willen? Werknemers bij Amazon krijgen hun opdrachten van een computer. Er worden zelfs mensen elektronisch ontslagen. Je moet er als medewerker steeds langs een scanner als je binnenkomt om zo diefstal te vermijden. De organisatie filmt je voortdurend en elke 30 seconden wordt geregistreerd wat je aan het doen bent. Meer nog dan klagen over hun loon, willen medewerkers niet als robots en misdadigers behandeld worden. Dit voorbeeld lijkt de opvatting van managementgoeroe Manfred Kets de Vries te steunen. Hij vindt dat organisaties lijken op gevangenissen en dat veel leiders idioten zijn. Dat laatste gaat mij wat ver, maar leiderschap is wel dringend aan revisie toe.
Het kan ook anders
Succesvolle leiders voorzien nu juist in ons oude psychologische DNA. Laat ik je eerst een voorbeeld geven uit het publieke domein. Premier Jacinda Ardern werd in oktober 2020 met een absolute meerderheid herverkozen tot premier van Nieuw-Zeeland. Haar leiderschapsstijl sprak de mensen duidelijk aan. Ze durfde moeilijke besluiten te nemen na de terroristische aanslag in Christchurch in 2019 en ook later tijdens de coronacrisis. Ze bleef al die tijd in contact met haar burgers. Ze bleef benaderbaar en ze zocht toenadering tot de Maori, de lange tijd achtergestelde, oorspronkelijke bewoners van het land. Premier Ardern bracht een boodschap van hoop en verbinding, in plaats van een boodschap van angst.
Een voorbeeld uit de private sector is verzekeringsmaatschappij ASR. In 2019 en 2020 kwam zij als een van de beste werkgevers van Nederland naar voren in het jaarlijkse onderzoek van onderzoeksorganisatie Effectory. De CEO van ASR, Jos Baeten, propageert met zijn raad van bestuur leiderschap op alle niveaus. Concreet betekent dit: dilemma’s delen, ruimte geven voor dialoog, werken met duidelijke kaders en doen. Medewerkers voelen zich daardoor, volgens het onderzoek van Effectory, betrokken en gewaardeerd.
Niet voor de gek houden
We mogen onszelf niet langer voor de gek laten houden door controlerende leiders en hun rationele managementtheorieën. Het is tijd dat we onze ogen openen en kiezen voor leiders die oog hebben voor ons oude psychologische DNA.
Amerikaans onderzoek naar samenlevingen van jager-verzamelaars versterkt het idee over de basisbehoeften en de rol die leiders daarin spelen. Onze voorouders waardeerden de volgende karaktereigenschappen erg in hun leiders: aardig, genereus, dapper, open, betrouwbaar, charismatisch, onpartijdig, kalm, bescheiden en enthousiast. Het gaat om eigenschappen die helpen om te voorzien in de basisbehoeften van de groepsleden.
Maar gedragskenmerken waren niet het enige wat telde. Een leider moest vooral toegevoegde waarde bieden in een bepaalde context. Leiderschap was daarom tijdelijk en gelijkheid was de hoofdregel. De groepsleden namen besluiten in gezamenlijkheid. Ongelijkheid was alleen acceptabel als die gemotiveerd kon worden; iemand was bijvoorbeeld slimmer dan anderen of deed gevaarlijker werk dan de rest. Op basis daarvan verdiende hij een andere, meer ongelijke behandeling. Iemand met ‘spatjes’ vormde een gevaar voor de groep en bracht zichzelf daardoor in levensgevaar.
Beste werkgevers
Interessant in het licht van onze evolutie is het jaarlijkse onderzoek van organisatie Effectory naar de beste werkgevers. In 2019 en 2020 waren dat: de Apenheul, ASR, Daan, EP Tummers, Pure Ingredients, Royal Lemkes, Visser & Visser, VolkerWessels en Zelfstroom. Al die organisaties hebben, hoewel ze op zeer verschillende terreinen actief zijn, een aantal gemeenschappelijke kenmerken. Het gaat in alle gevallen om organisaties die:
- weinig managementlagen en weinig hiërarchie kennen;
- een inspirerende directie hebben;
- werken met een aansprekende missie;
- hun medewerkers de ruimte geven;
- geen onnodige regels hanteren;
- open zijn over winst en klanttevredenheid;
- tijd maken voor sociale innovatie;
- medewerkers betrekken bij het beantwoorden van de vraag hoe het werk slimmer en beter georganiseerd kan worden.
Dit alles heeft positieve gevolgen. De arbeidstevredenheid stijgt, het verloop en het ziekteverzuim zijn laag en deze organisaties zijn aantrekkelijk voor nieuwe werknemers. De verklaring hiervoor is eenvoudig. De gehanteerde organisatiefilosofie leidt bij de medewerkers tot gevoelens van:
- betrokkenheid;
- verbondenheid;
- duidelijkheid;
- waardering;
- ruimte voor eigen inbreng en creativiteit;
- verhoogde gevoelens van veiligheid.
Mix van culturen
Ik zie de uitkomsten van onderzoeksorganisatie Effectory ook terug in mijn eigen praktijk. Sinds 2016 doe ik samen met Lester van der Pluijm onderzoek naar het effect van leiderschap, cultuur en werkattitudes op de prestaties van organisaties. Toen we startten, was onze aanname dat een mix van organisatieculturen positief samenhangt met de prestaties van een organisatie. Ondertussen hebben we 87 organisaties onderzocht. De conclusie die we op basis van ons onderzoek trekken, is dat organisaties die mensgericht, resultaatgericht, innovatief en op beheer gericht zijn, beter presteren dan andere vergelijkbare organisaties. De top van die organisaties zorgt voor een klimaat die deze mix van culturen mogelijk maakt. De aanwezigheid van meerdere culturen binnen een organisatie (pluriformiteit) biedt medewerkers kennelijk de psychologische ruimte om (onbewust) te kiezen voor een bepaald cultuurtype en zo (deels) te voorzien in hun psychologische basisbehoeften. De onderzochte werkattitudes versterken dit beeld. Medewerkers zijn meer tevreden en beter gemotiveerd, ze hebben meer over voor hun collega’s en ze zijn affectief verbonden met hun organisatie.
Basisbehoeften geen common practice
Spreadsheetmanagers en hun onpersoonlijke organisaties zijn regelmatig de boosdoener dat medewerkers het gevoel hebben een nummer te zijn. Het is waarschijnlijk daarom geen toeval dat de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) psychosociale factoren aanwijst als de grootste oorzaak voor beroepsziekten. Waar komt de controledrift van moderne managers vandaan? Voor organisaties gaan we daarvoor zo’n honderd jaar terug. We komen dan uit bij de grondlegger van het taylorisme, Frederick Taylor. In zijn filosofie zijn werknemers lui. Dat leidt tot inefficiëntie in organisaties. Taylor wilde dit verbeteren door het productieproces bijna geheel uiteen te rafelen en een vergaande rationalisering in het productieproces door te voeren. De manager moest het zo vastgelegde proces nauwgezet controleren. Het taylorisme leidt tot de dag van vandaag tot ongelijkheid en onvrede op de werkvloer. Medewerkers voelen zich opgejaagd en niet gewaardeerd. Zij hebben het idee slechts een nummer te zijn, een cijfer in een spreadsheet. Dat is niet vreemd. In het systeem van Taylor is immers geen ruimte voor creativiteit en autonomie. Elke vorm van spontaniteit en humor op de werkvloer ontbreekt. De controledrift van de manager is bedoeld om alles soepel en gestuurd te laten verlopen. De paradox is dat deze controledrift juist leidt tot problemen. Iedereen zwijgt. Feiten in strijd met de spreadsheetgegevens bereiken daardoor de leiding niet meer. Medewerkers durven niet te zeggen wat ze met eigen ogen zien. Ze vrezen voor straf of zelfs voor hun baan. ‘Je krijgt de kritische prestatie-indicatoren (KPI’s) die je geeft,’ zei een directeur ooit tegen me. Er zijn in ons dagelijks leven nog steeds veel voorbeelden te vinden van toepassingen van de ‘machinefilosofie’ van Taylor. Denk aan de pakketbezorgers die binnen een vooraf vastgesteld aantal minuten een levering afgehandeld moet hebben of aan de medewerkers van grote digitale dienstverleners die door een bodyscan moeten om diefstal tegen te gaan. Het getuigt allemaal van een verregaand wantrouwen tegenover de eigen mensen. Geen wonder dat dit soort leiderschap ten koste gaat van de arbeidsvreugde en de productiviteit van de medewerkers en veel problemen oplevert.
Bescheidenheid is bij veel leiders geen basiseigenschap meer. Op basis daarvan kennen zij zich rechten toe die in een organisatie of maatschappij gevoelens van ongelijkheid laten ontstaan of die versterken. Neem het simpele voorbeeld van het recht op een eigen parkeerplaats voor de deur bij het kantoor of het vermeende recht op een hoge bonus bij een door de organisatie als geheel geleverde prestatie. Niets rechtvaardigt die ongelijkheid. Waarom moet de medewerker een heel stuk lopen om te parkeren en de leider niet? En waarom moet de medewerker hard werken voor een normaal maandsalaris, terwijl de leider een hoge bonus krijgt? Het ontstaan van allerlei maatschappelijke bewegingen zoals de Gele Hesjes en Black Lives Matter komt voort uit ongelijkheid die niet te rechtvaardigen is. Deze groepen zijn een noodkreet van mensen die elke dag ongelijkheid ervaren, die het gevoel hebben er niet bij te horen en die geen waardering ervaren.
10 miljoen jaar leiderschap
Wij verwachten van onze leiders dat zij emotioneel stabiel zijn, dat ze ons beschermen, dat ze fysiek aanwezig zijn en dat ze iedereen gelijk behandelen. Veiligheid is een fundamentele basisbehoefte. Ook steun en empathie krijgen, erbij horen, complimenten en waardering krijgen, zijn belangrijk. Door te investeren in de basisbehoeften verbondenheid en waardering ontstaat meer openheid, samenwerking en eigenaarschap. Tegelijk is het nodig dat leiders de afgesproken grenzen bewaken en medewerkers corrigeren. Zonder correctie leert de groep niet. Binnen deze grenzen zelfstandig op je eigen manier invulling mogen geven aan je werk en je eigen behoeften werkt vervolgens weer stimulerend.
Graag neem ik jullie in mijn boek mee in een andere kijk op leiderschap gestaafd met diverse voorbeelden en praktische tips per basisbehoefte.
