Druk, druk, druk. We hebben het druk op het werk en in ons privéleven. Er is steeds meer werk maar de werknemer wil steeds minder werken. Voor de werkgever zijn er een aantal praktische handvatten om de vicieuze cirkel van de steeds hogere druk en almaar meer afhakende werknemers te doorbreken. Vanuit het Human Relations Management concept is aan te tonen hoe een gezonde personeelsbezetting begint bij het koesteren en behouden van de relatie met je werknemers. Want goed ondernemerschap begint met het investeren in de werkrelatie. Toekomstgericht werkgeverschap: zo pak je dat aan!
Wat is er aan de hand op de arbeidsmarkt? Afhankelijk van de conjunctuur stonden eerder de ene keer werknemers en de keer erop werkgevers onder druk op de arbeidsmarkt. Nu zien we dat beiden tegelijk onder druk staan. Werknemers ervaren een steeds hogere werkdruk. Kijk alleen al naar het snelgroeiend aantal werknemers met burn-out gerelateerde klachten. Tegelijk voelen de werkgevers de druk toenemen op de operatie en de kwaliteit van de dienstverlening. Zij worden zelfs gedwongen concessies naar hun klanten te doen. Dit kan niet blijven duren. De sleutel ligt in nieuw werkgeverschap.
Veranderende houding ten opzichte van werk
Het is verleidelijk om bij de hogere druk direct naar de schaarste op de arbeidsmarkt te wijzen als oorzaak dat je de personeelsbezetting niet op orde krijgt. En dat daarmee de druk op werknemers die er nog wel zijn, nog verder stijgt. Als werkgever leg je zo niet alleen de oorzaak buiten jezelf, je ontneemt jezelf ook handelingsperspectief. Want een krappe arbeidsmarkt is niet het complete verhaal. Deze speelt een rol, maar waarom heeft niet iedere werkgever er dan in gelijke mate last van?
Er lijkt ook iets mis te zijn bij de aansluiting van het aanbod van werkgevers op de behoeften en ambities van werknemers. Bij werknemers ontwikkelt zich een andere houding ten opzichte van werk. Deze is het meest zichtbaar (maar zeker niet exclusief) bij de jongere generatie werknemers. Werkgevers weten met de invulling van hun werkgeverschap hierop nog geen antwoord te formuleren. Waardoor toenemend verloop de druk op werkgever en werknemer nog verder verhoogt.
Hoewel werkgever en werknemer beiden onder deze druk lijden, lukt het hen niet om hierin gezamenlijk verandering te brengen. In een interview met Zeynep Ton van McKinsey.com signaleert zij een vicieuze cirkel waarin werkgevers en werknemers zijn terechtgekomen. Een vicieuze cirkel waarin eerst de werknemer onder druk komt te staan en, vervolgens door toenemend verloop, ook de werkgever. Zeynep schetst dit met de Retailsector als voorbeeld als volgt:
In previous research I found two different approaches to profitability for low-cost retailers. The dominant approach was to see employees as a cost to be minimized and to invest very little in people. Which often leads to unlivable pay. Consequently, this means operating with high turnover. This high turnover consequently led to lots of operational problems, customer service problems, reduced productivity, reduced sales and more.
Het ontstaan van ‘ploforganisaties’
Vanuit het perspectief van de medewerker kom ik tot een vergelijkbaar inzicht. De ontwikkeling van veel organisaties richting steeds grotere efficiency in de laatste decennia, vertoont opvallend veel gelijkenis met de ontwikkeling van de kip naar een plofkip. Je kunt dan ook spreken van het ontstaan van ‘plof-organisaties’. Op alle economische KPI’s is de plofkip onovertroffen efficiënt. Als kip echter is zij allerminst vitaal, vaak passief en eigenlijk continu ziek. Ditzelfde geldt voor de op kosten en efficiency geoptimaliseerde organisatie. In de spreadsheet staan de KPI’s op groen, maar de vitaliteit van de organisatie is laag.
Resultaat van de almaar efficiënter afgestelde ploforganisaties, waar de productienormen steeds hoger worden en er steeds minder voldoening in het werk valt te behalen: medewerkers haken af. Als zij al niet overbelast uitvallen, dan zoeken ze een andere werkgever omdat zij het gevoel hebben dat hun talenten niet benut worden, hun drijfveren waar zij energie van krijgen niet aangesproken worden, zij zich niet gewaardeerd voelen en steeds uitgeknepen worden door steeds strakkere normen. Ze krijgen het gevoel dat zij meer met proces en administratie bezig zijn dan met de zaken waarvoor zij ooit dit vak of deze baan gekozen hebben.
In een krappe arbeidsmarkt, waar de negatieve verhalen van ex-werknemers steeds makkelijker beschikbaar zijn, is dat gevoel van deze medewerkers ook voor de buitenwereld steeds beter zichtbaar. En dat remt het enthousiasme van nieuwe kandidaten, waardoor vervanging voor die groeiende uitstroom niet zomaar geregeld is. Wat resulteert in een structurele onderbezetting. Want wie wil er nog werken in een ploforganisatie?
Druk, druk, druk door versnelling
Het is niet alleen het werk en de organisatie daarvan dat de druk verhoogt. De druk in het hele leven groeit. Werknemers ervaren dan ook niet alleen een stijgende werkbelasting, maar vooral ook een stijgende levensdruk. Er is druk op het werk én in de rest van het leven.
De snel toegenomen druk die mensen ervaren naast hun werk en in de rest van hun leven heeft veel te maken met de versnelling die op vele fronten in het leven plaatsvindt. Alles om ons heen versnelt.
De versnelling in de maatschappij is volgens Hartmut Rosa (‘Leven in tijden van versnelling’, 2016) in drie categorieën te verdelen:
- Technische versnelling: door technologische ontwikkeling kunnen taken sneller uitgevoerd worden en informatie sneller en breder verspreid.
- Versnelling van maatschappelijke verandering: door een steeds grotere hoeveelheid aan vernieuwingen en een grotere beschikbaarheid van informatie en technologie, hebben technologische vernieuwingen sneller en meer impact op ons leven.
- Versnelling van het levenstempo: omdat veel steeds sneller kán, verwachten we ook dat dit sneller gebeurt en willen we ook meer.
Efficiëntere aanpak leidt tot tijdgebrek
Door versnelling verwacht je tijd over te houden omdat je de zaken efficiënter aanpakt. Het tegendeel is waar: juist door die versnelling ontstaat een epidemisch ‘gebrek aan tijd’ in (westerse) samenlevingen. Op het eerste gezicht lijkt deze tijdshonger het volstrekte tegendeel van versnelling. Het idee van alle innovaties is toch dat je meer kunt doen in minder tijd? Het resultaat is echter niet zelden dat mensen juist een nog groter gebrek aan tijd ervaren. Dit komt door de verhoging van het levenstempo dat deze innovaties mogelijk maakt. De verhoging van het levenstempo leidt ertoe dat mensen meer tijdsdruk voelen. Dit kun je terugzien in de neigen van mensen om voor basale bezigheden minder tijd vrij te maken. Door bijvoorbeeld sneller te eten, minder te slapen en minder face-to-face met het gezin te communiceren.
Het gevolg is dat mensen in een gegeven periode meer doen, wat de gevoelde druk verhoogd. Een voorbeeld verduidelijkt dit. Stel, het schrijven van een e-mail gaat twee keer zo snel als het schrijven van een conventionele brief. In 1990 schreef je wellicht maximaal tien brieven per dag. Nu behandel je gemiddeld veertig of vijftig e-mails per dag (waar dan ook weer sneller antwoord op komt). Daardoor heb je in de praktijk met e-mail veel meer tijd nodig om te communiceren dan voor de uitvinding van e-mail. Dan heb ik het nog niet eens over de impact van social media, waardoor we allemaal nog meer bezig zijn met communiceren, door alle Linkedin posts, WhatsAppberichtjes, Teams berichtjes en Slackberichten die er nog bij komen.
Allemaal aan de personal branding
Vervolgens speelt concurrentie als maatschappelijke drijfveer een katalyserende rol op het versnellingseffect en het verhogen van de levensdruk. Op de arbeidsmarkt (en ook op de relatiemarkt en in vriendschappen) ontstaat door de fear of missing out een vorm van peer pressure om een steeds voller cv op te bouwen en te laten zien hoe succesvol, leuk en interessant je bent. Zo zijn steeds meer mensen obsessief bezig met hun eigen reputatie. Met hun eigen ‘personal branding’. Zij vergroten zo de druk op de anderen om ook aan personal branding te werken, om niet helemaal weggedrukt te worden op de verschillende markten. Er is een voortdurende concurrentiestrijd gaande om diploma’s, banen, inkomen, likes, views en succes.
In deze strijd lopen werk en privé steeds meer door elkaar. Kijk maar eens naar de posts op Linkedin waar steeds meer privézaken gedeeld worden op dit, in principe, zakelijk netwerk.
Werken is niet het echte leven
Het lijkt steeds belangrijker om te laten zien dat je succesvol bent en maximaal geniet van het leven. Het maakt dat mensen in het algemeen een steeds grotere ‘levensdruk’ voelen en continu het gevoel hebben tijd tekort te komen. Het vormt de drijvende kracht achter het fenomeen dat steeds meer medewerkers minder (willen) gaan werken. En steeds minder bereid zijn om die ‘extra mile’ te gaan. Er is immers wel meer in het leven dan werk. De bucketlist groeit sneller aan dan dat deze afgevinkt kan worden. Werk concurreert steeds meer met het ‘echte’ leven. Waardoor werknemers de prioriteit niet meer vanzelfsprekend bij het werk leggen, zeker niet als zij het idee hebben dat dit ten koste gaat van dit ‘echte’ leven.
Recente medewerkersonderzoeken laten inderdaad zien dat dat werk, zeker bij de jongere generaties, relatief minder belangrijk wordt ten opzichte van andere zaken in hun leven. De vanzelfsprekende bereidheid om iedere dag over te werken, decennialang een kenmerkend beeld van veel starters in talloze hoofdkantoren en adviesbureaus, wordt steeds minder vanzelfsprekend. Het begin van een trend wordt zichtbaar: carrière maken voor jongvolwassenen wordt steeds minder belangrijk. Eerder dan zo hard mogelijk werken, is het de kunst voor deze generaties om minimaal te werken (minder uren) en maximaal te leven. Dit versterkt het beeld dat er niet alleen sprake is van een tekort aan mensen, maar ook van een tekort aan uren op de arbeidsmarkt.
Ditzelfde arbeidsmarktonderzoek laat zien dat de wens om minimaal te werken (in zijn ultieme vorm resulterend in quiet quitting) onder de starters op de arbeidsmarkt steeds duidelijker wordt. Steeds meer beginnende medewerkers beperken zich tot het minimale wat zij moeten doen. Bij de vakbond zouden ze deze inzet een paar decennia terug stiptheidsacties noemen. Alleen is dit geen tijdelijke actie, het is een structureel andere werkinstelling. Medewerkers stellen grenzen aan hun inzet voor de werkgever. Ze willen een goede balans bewaren tussen hun professionele leven en hun privéleven, om zichzelf te beschermen tegen (de angst voor) overbelasting en een burn-out.
Levensdruk biedt ook kansen voor werkgevers door verbeteren synergie van werk en prive
De geschetste bewegingen in de huidige arbeidsmark lijken voor werkgevers niet heel opwekkend. Maar in de strijd om de gunst van de werknemer ligt hier voor werkgevers ook een kans. Een kans die nog maar een klein aantal werkgevers voor zich ziet en voorzichtig oppakt. Deze kans ligt in een andere invulling van het werkgeverschap. Niet alleen vanuit de behoefte van de werkgever, maar nadrukkelijk ook vanuit de behoefte van de werknemer. Werkgeverschap dat probeert meer synergie te vinden in werk en privé.
Als werkgever kun je je op de arbeidsmarkt ook onderscheiden door bijvoorbeeld de wijze waarop je jouw werknemers ondersteunt bij het ervaren tijdsgebrek. Met een beetje creativiteit en co-creatie met werknemers, kun je de gevoelde tijdsdruk bij werknemers in het leven, in werk en privé, misschien verlichten. Zo creëer je als werkgever juist meer ruimte in het leven van je medewerkers dan wat zij zelf kunnen bereiken door een paar uur per week minder te gaan werken.
Focus op behoefte medewerker
Er staat een generatie werknemers voor de deur die de balans tussen werk en privé meer laat doorslaan naar privé. En lijken daar, in tegenstelling tot voorgaande generaties, ook naar te handelen (geholpen door een schaarse arbeidsmarkt). Als werkgever zul je hier een manier van omgang mee moeten vinden, vooral ook omdat die schaarste op de arbeidsmarkt nog wel even lijkt aan te houden.
Om hier een uitweg in te vinden moet werkgeverschap van de toekomst zich veel meer richten op het binden van medewerkers, wat niet alleen medewerkers langer binnen de poort houdt maar ook een aantrekkende werking heeft op nieuwe medewerkers. Werkgeverschap zal meer moeten worden ingevuld vanuit het perspectief van werknemers en hun behoeften. Om dit te bewerkstelligen heb ik het Human Relations Management model ontwikkeld. HRM dat niet werkt vanuit het koude en onpersoonlijke ‘fte-schuiven’, maar vanuit de warmte van de verbinding, van de relatie. Een concept dat gebruik maakt van de wederkerigheid van relaties. Wie goed doet, goed ontmoet. Of gebruikelijker in HR, wie zaait, zal oogsten.
Human Relations Management: investeer in je werkgeverschap
Vanuit Human Relations Management kun je de genoemde vicieuze cirkel doorbreken waarin werkgevers en werknemers elkaar steeds meer onder druk zetten. Zij kunnen elkaar juist omarmen en helpen om onder de druk uit te komen. Volgens Zeynep is de tijd daar rijp voor, in ieder geval wat de werkgevers in de Verenigde Staten betreft. In plaats van een pushback op haar inzichten (wat ze verwachtte), werd ze tot haar verrassing juist benaderd door veel leiders die graag een omslag in hun denken wilden doorvoeren, maar niet wisten waar en hoe te beginnen.
In een publicatie geef ik niet alleen een denkkader maar ook handvatten om als werkgever de vicieuze cirkel van de steeds hogere druk en de almaar meer afhakende werknemers te doorbreken. Vanuit het Human Relations Management concept is te zien dat een gezonde personeelsbezetting begint bij het koesteren en behouden van de relatie die je hebt met je werknemers. En dat het in deze tijd getuigt van goed ondernemerschap om in de werkrelatie te investeren. Met Human Relations Management kun je als werkgever je werkgeverschap vormgeven vanuit het perspectief van de medewerker. Een werkgeverschap bovendien dat niet alleen bijdraagt aan behoud en betrokkenheid van werknemers, maar ook aan meer tevreden klanten en structureel betere businessresultaten.
Investeren in de werkrelatie levert zo niet alleen de werknemer wat op, maar ook de werkgever.
