Spreken is zilver, zwijgen is goud, zo wordt ons met de paplepel ingegoten. Klopt dit ook in de relatie tussen werknemers en hun leidinggevenden? In zekere zin wél. Soms moeten zaken rijpen en is het beter om beslissingen, grieven, toekomstplannen, … niet al te vlug aan de grote klok te hangen. Of loont het om even onder de radar te duiken. Op die manier kan tijd worden gekocht of kunnen gemoederen worden bedaard. Toch is zwijgen niet altijd goud.
Auteur: Peggy de Prins
Verbonden aan de Antwerp Management School en de Universiteit Antwerpen, departement Management en lid van de redactie van het Tijdschrift voor HRM.
België-Nederland
Laten we starten bij een klassieker, het werk van Hofstede[i]. Zijn onderzoek toont reeds lange tijd aan dat Belgen graag enige sociale afstand bewaren in de hiërarchische arbeidsrelatie. In vergelijking met de Nederlandse cultuur scoren ze zeer hoog op machtsafstand (65 in vergelijking met 38). Dit betekent dat – ondanks ook de roep in België om meer zelfsturing en plattere organisatiestructuren – centralisatie populair blijft in hun hoofden. Tegelijkertijd scoren Belgen, net zoals de Nederlanders, zeer hoog op individualisme (75 in vergelijking met 80 in een Nederlandse cultuur). Ze zeggen graag wat ze denken en schuwen de confrontatie hierbij niet.
Liggen beide dimensies (hoog individualisme, lage machtsafstand) voor de Nederlandse situatie in elkaars verlengde, voor de Belgische situatie geldt het omgekeerde, waardoor er vaak een spreidstand ontstaat. Deze spreidstand veroorzaakt spanningen. Medewerkers vertonen dan bijvoorbeeld graag formeel en expliciet respect voor de leidinggevende, maar achter hun rug doen ze – in alle luwte – net het tegenovergestelde van wat de baas verlangt of van wat formeel is overeengekomen.
Zwijgen als stil verzet
Zwijgen wordt met andere woorden een vorm van stil verzet. Het schaduwgedrag dat hiervan het gevolg is, kan een serieuze domper zetten op het langetermijnvertrouwen binnen de arbeidsrelatie. Onze assumptie is dat een Belgische context, met een lange traditie van paradoxaal schaduwgedrag en -cultuur, hiervoor extra gevoelig is. Dit betekent niet dat in een Nederlandse context stil verzet onbestaand zou zijn. Petrovic, van Stekelenburg & Klandermans (2018) vonden bijvoorbeeld, dat binnen de context van het Nederlandse leger een zwijgcultuur (‘silence’) domineerde boven het openlijk benoemen van het probleem (‘voice’) als reactiestrategie op bezuinigingsmaatregelen.
Het hoeft geen betoog dat zo’n zwijgcultuur kwalijke gevolgen kan hebben (zie o.a. Knoll et al., 2016). Voor medewerkers bijvoorbeeld eist het onderdrukken van emoties op termijn zijn psychologische tol, bijvoorbeeld onder de vorm van een verhoogd risico op burn-out. Voor organisaties kan een zwijgcultuur in extremis leiden tot een publiek schandaal. Bij Volkswagen bijvoorbeeld werd er jarenlang geknoeid met de software van zijn dieselmodellen, waardoor de uitstoot van schadelijke stoffen tijdens de uitlaatgastest binnen de gestelde normen viel, terwijl in werkelijkheid de emissie veel hoger lag. Velen wisten het, vonden het verkeerd, maar niemand die iets durfde zeggen.
Vier vormen van stil verzet
Er zijn bovendien veel verschillende scenario’s mogelijk waarbinnen zwijgen als stil verzet zich kan voordoen. Hoijtink (2018) onderscheidt vier vormen: humor, ‘kameleonnen’, negeren en cognitieve vlucht. De auteur verrichtte zijn onderzoek oorspronkelijk in de context van sociaal werk in de relatie tussen hulpverlener en cliënt. Wij zijn van mening dat zijn inzichten ook perfect van toepassing zijn binnen de arbeidsrelatie.
Laten we het voorbeeld nemen van een groep werknemers die het niet eens is met een nieuwe maatregel, bijvoorbeeld meer zelfsturing. Wat vroeger door de lijnmanager werd gepland en beslist, moet nu door de werknemers zelf worden gedaan.
In een eerste stil verzetsscenario nemen de werknemers afstand van het idee rond ‘zelfsturing’ door ermee te lachen (‘denken ze nu echt dat wij de problemen hier zelf gaan oplossen, wat een grap’). Zij uiten zo hun ongemak én tonen zich via humor hierover solidair met elkaar en tegen de baas. Samen lachen is immers een intieme en ondersteunende ervaring en kan makkelijk achter de rug van de leidinggevende.
In een tweede stilverzetscenario nemen werknemers de kleur van hun omgeving aan, afhankelijk van de sociale setting waarin zij zich begeven. Kritiek kan dan wel worden geuit, maar in eerste instantie vooral informeel met gelijkgestemden (‘in de koffiekamer ben ik tegen, daarbuiten ben ik neutraal of doe ik alsof’).
In een derde scenario zal men het thema en het nieuwe beleid rond zelfsturing negeren (‘ik doe of mijn neus bloedt, wanneer er zich een probleem voordoet, ga ik toch naar de leidinggevende en los ik het zelf zeker niet op’). Anders dan humor, is negeren een sterk individuele praktijk. Idem dito voor het vierde en laatste scenario waarbij werknemers cognitief vluchten. Men droomt reeds over een andere job, bekijkt vacatures of troost zichzelf met het idee ‘het gaat in mijn job niet om zelfsturing, maar om het werk dat ik doe voor de klant’.
Zwijgen ten tijde van corona
Zwijgen als stil verzet kent dus vele schakeringen, zoveel mag duidelijk zijn. Onze assumptie is dat er vandaag de dag in de huidige context van corona, nog een extra schakering bijkomt. Medewerkers dreigen als gevolg van het thuiswerken niet enkel fysiek, maar ook vlugger mentaal afstand te nemen. Ze laten niet langer spontaan van zich horen bij moeilijke managementbeslissingen. En omgekeerd, bazen toetsen hun beslissingen veel minder. De informele dialoog tijdens de koffiemomenten valt immers weg, waardoor inspraak nog enkel via de hiërarchische weg of via de formele overlegorganen plaatsvindt. En wanneer dit al gebeurt, is dit puur virtueel. Een dubbele handicap dus.
Frank en vrij spreken
Het belooft ook in 2021 nog knap lastig te worden om de ‘echte’ temperatuur op de werkvloer op te meten en te voelen. Thuiswerken blijft voorlopig de norm. Zwijgen krijgt hierdoor meer dan ooit de kans om te floreren als stil, geïndividualiseerd wapen van verzet binnen de arbeidsrelatie, met een verhoogde kans op psychologische deprivatie en organisatie-excessen als gevolg.
Reden te meer om in de huidige coronatijden het thema ‘stilte’ niet los te laten. Stil verzet heeft immers de neiging zichzelf te versterken. Laten we daarom het goede voornemen koesteren om zo’n zwijgcultuur te doorbreken. Om frank en vrij te spreken over wat ons overkomt én ons dwarszit. Om hiervoor zowel de formele als de informele dialoog op te zoeken. De rol van HR en leidinggevenden kan hierin nauwelijks worden overschat. Evidentie wordt vooral gevonden voor het opbouwen van een ethisch en empowerend team- en organisatieklimaat, waarin psychologische veiligheid hoog in het vaandel wordt gedragen. Het opnemen van een ethische HR-rol wordt zelfs als één van de trends voor 2021 gezien. Tegelijkertijd dient er gewerkt te worden aan bottom-upinitiatieven. Het stimuleren van kritische vriendschap tussen werkgever en werknemers via een kwaliteitsvolle dialoog (De Prins, 2018) vervult hierin een kritische rol. Zwijgen kan pas goud zijn als er voldoende écht wordt gesproken.
[i] geerthofstede.com
