Er staan fundamentele veranderingen op stapel in de zorg. Ontwikkelingen met grote impact als vergrijzing, bezuinigingen, concentratie en spreiding van ziekenhuisfuncties, verschuiving van taken (zoals transitie jeugdzorg) en grote(re) cliënt verantwoordelijkheid dwingen zorgorganisaties tot veranderingen in de wijze van werken en organiseren. Niet verwonderlijk dat er veel wordt gereorganiseerd maar hoe gaat dat en hoe zou het kunnen gaan? Wij beschrijven de noodzaak en mogelijke aanpak om vanuit een lange termijn perspectief te handelen en tot nieuwe benaderingen te komen, juist bij herstructurering en reorganisatie.
Het grote gevaar in de huidige tijd is een eenzijdig accent op krimpen en reorganiseren met risico’s ten aanzien van verloop van (goede) mensen, kwaliteitsverlies, reputatieschade (arbeidsmarkt) en ontevreden cliënten. Ook voor medewerkers kan een negatieve spiraal ontstaan met werkdruk en verlies aan betrokkenheid als gevolg. Terwijl juist deze tijd vraagt om nieuwe antwoorden op de bovengenoemde vraagstukken. Het vinden en realiseren van die antwoorden doet juist een beroep op de kwaliteiten van mensen. Uit onderzoek [1] blijkt structureel dat (business) innovatie voortkomt uit sociale innovatie, oftewel optimaal gebruik maken van de kracht van mensen. De vraag is of het mogelijk is tegelijkertijd en als logisch geheel zowel te reorganiseren en te veranderen en te vernieuwen. Wij beantwoorden die vraag met een volmondig ja, maar dat stelt vanzelfsprekend wel de nodige eisen. In onze ogen is dit de grootste uitdaging voor lijnmanagement en HRM voor de komende jaren.
De paradox van afbouwen en vernieuwen
In de praktijk gaat alle aandacht bij reorganiseren uit naar de negatieve aspecten als bezuinigen en ontslagen met alle bijbehorende emoties. Daarmee is de kans groot dat gewenste of in gang gezette organisatieveranderingen tot stilstand komen. Er is dan weinig aandacht voor de mensen die kunnen blijven en voor de ontwikkeling van de organisatie. ‘Alle hens aan dek’ om de reorganisatie goed te laten verlopen is dan veelal het motto. Op zich niet verwonderlijk gelet op de (emotionele) impact maar door minder aandacht voor ‘blijvers’ en gebrek aan vooruit kijken en perspectief bieden, bestaat het risico is dat (ook toekomstige) veranderingen en vernieuwingen moeizamer tot stand komen door verlies aan vertrouwen en betrokkenheid.
Reorganiseren en veranderen hand in hand
Er is geen recept voor reorganiseren en veranderen dat succes garandeert. Er zijn echter wel voorwaarden die een positieve invloed hebben op betrokkenheid en vertrouwen van medewerkers. De kunst is samenhang te creëren tussen de gebruikelijke wijzen van reorganiseren en meer veranderingsgerichte werkwijzen. De gebruikelijke aanpak kenmerkt zich door een meer juridische en rechtspositionele invalshoek en nadruk op sociaal plan, ontslag en sociaal vangnet. In een meer toekomst- en veranderingsgerichte aanpak wordt daarnaast aandacht besteed aan het perspectief voor de organisatie en de bijdrage die medewerkers daaraan kunnen en willen leveren. Dat sluit ook aan de moderne arbeidsverhoudingen waarin wordt verwacht dat medewerkers bevlogen zijn, zich ondernemend gedragen en eigenaarschap laten zien.
Bronnen:
[1] Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 – 2010; Inscope (Erasmus Universiteit) en NCSI