In (sociale) media worden de arbeidsmarkttrends regelmatig toegeschreven aan generatieverschillen, motivatieproblemen of een gebrek aan leiderschap. Maar deze intuïtieve verklaringen vormen slechts een deel van het verhaal. Want wat wij in organisaties terugzien, is dat medewerkers worstelen met impliciete verwachtingen, onduidelijke grenzen en ondersteuning die onbedoeld meer druk geeft dan ruimte. Ofwel; quiet promotion en quiet quitting.
Niet de intentie maar de hoeveelheid van ondersteuning lijkt bepalend.
Door Roos Mulder en Jasmijn van Harten
Quiet promotion, ofwel een stille taakverbreding
Quiet promotion draait om het krijgen van extra taken en verantwoordelijkheden, soms gewenst en soms noodzakelijk, maar zonder dat daar een officiële loopbaanstap of loonsverhoging tegenover staat. Een stille taakverbreding dus. In NRC (Van der Veen, 2025) stond deze zomer een casus over Ruben, een jonge leidinggevende die enthousiast begon in zijn nieuwe rol. Al snel kwamen er steeds meer taken bij, waardoor hij uitgeput raakte. Toen hij dit probeerde te bespreken met zijn leidinggevende, voelde hij zich niet gehoord. Uiteindelijk vertrok hij.
Dit patroon zien we ook terug in ons onderzoek, uitgevoerd in verschillende zorgorganisaties. Leidinggevenden bieden extra taken of projecten aan met oprechte bedoelingen: ze willen medewerkers kansen bieden, uitdagen of laten groeien. Aanvankelijk wordt die ondersteuning positief ervaren. Maar gaandeweg kan dit omslaan, net zoals bij Ruben. Medewerkers vertellen dat zij het gevoel krijgen ‘niet meer terug te kunnen’ als ze eenmaal extra taken op zich hebben genomen, of dat ze hun leidinggevende niet willen teleurstellen. Ze voelen zich in het diepe gegooid en ervaren druk om aan impliciete verwachtingen te voldoen.
Wat begint als steun, kan zo omslaan in druk ondanks de goede intenties
Quiet quitting, ofwel mentaal uitgelogde medewerkers
Ook quiet quitting laat zich deels vanuit dezelfde dynamiek verklaren. Leidinggevenden streven ernaar om medewerkers goed te ondersteunen, zodat zij werkplezier ervaren en zich blijven inzetten voor de organisatie, bijvoorbeeld door medewerkers autonomie, flexibiliteit en ontwikkeling via flexibele werktijden of extra ontwikkelmogelijkheden te geven. Hoewel deze ondersteuning positief bedoeld is, leidt het niet altijd tot meer betrokkenheid en kan het zelfs bijdragen aan wat recent onderzoek typeert als ‘mentaal uitgelogde’ medewerkers (Atalay & Dagistan, 2024; Meuleman, 2023).
Wanneer medewerkers ervaren dat verwachtingen zich opstapelen om flexibel te zijn, bij te dragen of extra inzet te tonen zonder dat daar duidelijke begrenzing of erkenning van de leidinggevende tegenover staat, kunnen zij zichzelf beschermen tegen oplopende werkdruk. Zij blijven hun werk doen, maar beperken zich tot wat formeel is afgesproken. Een extra stap zetten voelt dan niet langer de moeite waard.
Ondersteuning soms ook ‘te veel van het goede’
De quiet fenomenen worden vaak gezien als een reactie op te weinig of verkeerde ondersteuning. Maar die verklaring is simplistisch. Wij denken dat een overmaat aan goedbedoelde ondersteuning óók een verklaring kan zijn. In ons recente onderzoek typeren medewerkers in veel situaties de ondersteuning van de leidinggevende als ‘overweldigend’ of zelfs ‘te enthousiast’. Wat begint als goedbedoelde ondersteuning, voelt op termijn als overbelasting, demotivatie en soms zelfs als een reden om af te haken. Ook voor de leidinggevende kan dit frustrerend zijn, want al die moeite lijkt voor niets geweest.
Dit suggereert dat ondersteuning van leidinggevenden ook ‘te veel van het goede’ kan zijn. Een groeiend aantal onderzoeken bevestigt dit patroon. Onderzoek uit China laat zien dat medewerkers die veel training en doorgroeimogelijkheden ervaren ook een verminderde welzijn rapporteren (Yue & Huang, 2024). Amerikaanse onderzoekers vonden dat een te betrokken leidinggevende kan leiden tot stress bij medewerkers, omdat ze bang zijn de leidinggevende teleur te stellen (Harris & Kacmar, 2006). Ook uit ons onderzoek blijkt dat als leidinggevenden medewerkers veel ondersteunen in hun persoonlijke- en loopbaanontwikkeling, medewerkers zich ontmoedigd kunnen gaan voelen en minder bereid zijn om extra taken- en verantwoordelijkheden op zich te nemen.
Wat betekent dit voor leiderschap?
De bevindingen uit ons onderzoek laten zien dat effectief leiderschap niet alleen gaat over het bieden van kansen en ondersteuning, maar vooral over het afstemmen van ondersteuning op de medewerker. Een medewerker kan onvoldoende houvast, begrenzing of erkenning ervaren. Maar deze signalen worden niet altijd gezien door de leidinggevende, wat kan leiden tot quiet quitting of promotion.
Het benoemen van behoeften en grenzen is echter geen vanzelfsprekendheid in hiërarchische relaties. Juist daarom vraagt effectief leiderschap om het actief creëren van ruimte waarin medewerkers verwachtingen en behoeften kunnen bespreken, zonder angst voor negatieve consequenties. Binnen deze context is het mogelijk dat medewerkers benoemen wat ze nodig hebben.
Van quiet quitting en promotion naar clear conversations: belang van afstemming
Al in 1967 muntte Coser het concept de ‘gulzige organisatie’: organisaties die steeds meer vragen van medewerkers, zonder duidelijke grenzen. Dit biedt een behulpzame blik op de vaak onzichtbare keerzijde van goedbedoelde ondersteuning van leidinggevenden. In een gulzige organisatie verschuift de norm, vaak ongemerkt: extra inzet wordt vanzelfsprekend en begrenzing voelt niet gemakkelijk. Voor leidinggevenden betekent dit concreet dat zij niet alleen moeten vragen óf medewerkers meer verantwoordelijkheid of extra taken willen, maar ook expliciet moeten bespreken wat erbij komt kijken en wat er tegenover staat. Bijvoorbeeld hoeveel tijd het kost, wat tijdelijk is en wat structureel, en welke taken eventueel niet meer gedaan hoeven worden. Standaardvragen die gesteld kunnen worden bij nieuwe verantwoordelijkheden zijn: “Wat heb je nodig om deze taken op te pakken? En wat doe je (op termijn) niet meer als je deze taken blijft doen?” Door verwachtingen zichtbaar te maken, wordt overbelasting en teleurstelling bespreekbaar voordat zij zich opstapelt. Kortom, goed leiderschap vraagt niet alleen om het bieden van kansen, maar ook om het erkennen en bespreken van individuele grenzen – voor de medewerker én voor het team.
Misschien is het dus tijd om de ‘quiet’ uit deze fenomenen te halen. Niet door stilzwijgend harder te werken of meer interventies te ontwerpen, maar door het gesprek luider te voeren: helder, wederzijds en met oog voor grenzen.
Note: op basis van ons onderzoek ontwikkelden we een gesprekstool voor leidinggevenden en medewerkers om de samenwerking te verbeteren. Meer informatie is te vinden op de website van de Universiteit Utrecht.
Referenties:
Atalay, M., & Dağıstan, U. (2023). Quiet quitting: a new wine in an old bottle? Personnel Review, 53(4), 1059–1074.
Coser, L. A. (1967). Greedy Organizations. European Journal of Sociology 8(2): 196–215.
Harris, K. J., & Kacmar, K. M. (2006). Too Much of a Good Thing: The Curvilinear Effect of Leader-Member Exchange on Stress. The Journal Of Social Psychology, 146(1), 65–84.
Meuleman, S. (2023, 4 april). Quiet quitting: massaal mentaal uitgelogd. NRC. https://www.nrc.nl/nieuws/2023/04/03/quiet-quitting-massaal-mentaal-uitgelogd-a4161145
Van der Veen, C. (2025, 24 augustus). ‘Quiet promotion’: beloond met meer uitdaging – en een burn-out. NRC. https://www.nrc.nl/nieuws/2025/08/24/quiet-promotion-beloond-met-meer-uitdaging-en-een-burn-out-a4903897
Yue, L., & Huang, W. (2024). The curvilinear relationships between perceived development human resource practices and both affective commitment and work stress: the moderating effects of age. Personnel Review, 53(8), 2109–2125.
