Of het nu gaat om grensoverschrijdend gedrag of niet jezelf kunnen zijn: de term ‘psychologische veiligheid’ op de werkvloer is actueler dan ooit. Maar wat betekent dit eigenlijk? En wat zijn de gevolgen van een lage en hoge psychologische veiligheid binnen organisaties? Organisatiewetenschapper Elmira Nijhuis (Vrije Universiteit Amsterdam) onderzoekt dit binnen bestuurlijke en managementteams. Uit haar onderzoek blijkt dat een hoge psychologische veiligheid leidt tot betere teamprestaties, meer plezier én betrokkenheid bij het werk.
Volgens Nijhuis is het begrip psychologische veiligheid tweezijdig: “Aan de ene kant moet je de vrijheid voelen om je mening te uiten in de groep. Deze veiligheid komt tot stand in de interactie tussen mensen. Als je je niet vrij voelt om je eigen identiteit te tonen, bang bent om fouten te maken en deze toe te geven, dan spreken we van interpersoonlijke angst.”
De andere kant van de medaille is het willen bijdragen aan het belang van het team. Om samen een psychologisch veilige omgeving te creëren moet je de wil hebben om je in te zetten voor een gemeenschappelijk belang, concludeert Nijhuis op basis van haar onderzoek.
Overspannen en somber
Psychologische onveiligheid leidt tot stagnatie van de ontwikkeling en prestaties, terwijl een hoge psychologische veiligheid juist zorgt voor betere teamprestaties. Ook is de persoonlijke schade die een gebrek aan psychologische veiligheid met zich meebrengt rampzalig: overspannenheid, gebrek aan zingeving, somberheid en zelfs depressies zijn slechts een greep uit de consequenties van wat psychologische onveiligheid teweeg kan brengen.
Het omgekeerde is daarentegen ook het geval: een hoge psychologische veiligheid leidt tot meer werkplezier, meer betrokkenheid en meer zingeving.
Bestuurlijke en managementteams: de succesfactoren
Het onderzoek, gericht op bestuurlijke en managementteams, richt zich ook op hoe je binnen deze teams een psychologisch veilige werkomgeving in de praktijk brengt. Een van de uitkomsten is dat tijd en aandacht aan elkaar besteden helpt. Leer elkaar kennen, niet alleen zakelijk, maar de hele persoon. Weet wat de ander drijft, waar de gevoeligheden liggen en wat de thuissituatie is. Investeer dus in elkaar.
Ook de lijn openhouden is essentieel. “Maak bespreekbaar wat er goed en fout gaat tijdens de samenwerking, en zorg ervoor dat ieders mening en perspectief gehoord wordt. Creëer een omgeving waarin je regelmatig elkaars inbreng te horen krijgt. Neem ieders mening serieus en laat blijken dat je hun inbreng waardeert. Heb je iets gedaan met de mening van je teamlid of juist niet? Koppel dit dan in beide gevallen terug. Het is belangrijk om terug te geven waarom je wel of niet actie hebt ondernomen.”
Belang psychologische veiligheid binnen bestuurlijke en managementteams
Investeren in een werkklimaat waarin teamleden openhartig zijn, fouten durven toe te geven en ruimte voelen om van elkaar te leren, is essentieel voor een goed functionerende organisatie. Nijhuis: “Het onderzoek toont aan dat bestuurlijke- en managementteams die een hoge psychologische veiligheidspraktijk ervaren, eenheid uitstralen naar de organisatie, met één mond spreken, rust brengen en lastige zaken constructief bespreekbaar kunnen maken.
Teams die dit niet hebben, stralen verdeeldheid en een gebrek aan loyaliteit uit. Dit kan leiden tot het betwisten van genomen besluiten, roddelen of enkel sturen op belang van de eigen afdeling, wat vervolgens uitmondt in verwarring, onrust en uiteindelijke stagnatie van de hele organisatie. De relatie tussen psychologische veiligheid in het bestuurlijke of managementteam en de prestaties van de hele organisatie wordt vaak onderschat.”
Daarnaast blijkt uit het onderzoek dat organisaties bij het aannemen van nieuwe bestuurders en managers kunnen letten op persoonskenmerken die de psychologische veiligheid bevorderen. “Deze eigenschappen zijn: betrouwbaarheid, integriteit, inlevingsvermogen, vriendelijkheid en emotionele stabiliteit.”
