In steeds meer CAO’s wordt het recht op een persoonlijk ontwikkelingsplan geïntroduceerd. In dit persoonlijk ontwikkelingsplan worden afspraken neergelegd over de ontwikkeling van de individuele medewerker. Daarbij gaat het om afspraken over scholing, maar ook om afspraken over bijvoorbeeld advies van en begeleiding door derden. Gelet op het doel van het inzetbaar zijn en houden van het personeel, dient bij deze afspraken steeds een koppeling te worden gelegd met zowel het huidige als het toekomstige functioneren van de desbetreffende medewerker. De gewenste (verdere) ontwikkeling van de medewerker hoeft echter niet uitsluitend verband te houden met de huidige functie of eventueel een andere (geambieerde) functie binnen de organisatie, maar kan ook gericht zijn op een toekomstige functie buiten de organisatie.
Het persoonlijk ontwikkelingsplan
In het integraal personeelsbeleid is het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) de weergave van de ontwikkelingsdoelstellingen van een personeelslid. Om tot zo’n POP te komen zijn er een aantal voorwaarden en voorbereidende gesprekken noodzakelijk. De uitgangspunten van het persoonlijk ontwikkelingsplan zijn:
- Het persoonlijk ontwikkelingsperspectief van de werknemer wordt vastgelegd in een persoonlijk ontwikkelingsplan;
- In het persoonlijk ontwikkelingsplan vindt wederzijds afstemming plaats tussen de wensen van de werknemer met betrekking tot zijn professionele ontwikkeling en de ontwikkelingsdoelen van de organisatie en worden afspraken gemaakt over zijn toekomstige inzetbaarheid, scholing en door-stroming naar andere interne of externe functies;
- In het persoonlijk ontwikkelingsplan worden tevens de afspraken vastgelegd over de door de werkgever beschikbaar te stellen faciliteiten in tijd en/of geld;
- Het persoonlijk ontwikkelingsplan wordt ten minste eenmaal per vier jaar opgesteld dan wel geactualiseerd en komt jaarlijks in het functioneringsgesprek aan de orde.
Het POP op zich is nieuw. De uitgangspunten er achter niet. In instellingen waar personeels-beleid en/of functioneringsgesprekken reeds in ontwikkeling zijn gebracht, is een POP een nadere invulling van al mogelijke afspraken. Verschilpunt is dat in een POP de eigen loopbaanontwikkeling nadrukkelijk aan de orde komt. Hierbij bepalen de kaders en de mogelijkheden van de organisatie natuurlijk mede de ruimte van zo’n POP. Werkgevers-organisaties koppelen aan een POP ook een beoordeling met mogelijk een belonings-component. Voor de vakbonden is dit geen noodzakelijkheid.
Alvorens nader in te gaan op het fenomeen POP is het noodzakelijk te realiseren dat een POP alles te maken heeft met integraal personeelsbeleid (IPB). Integraal personeelsbeleid beoogt het regelmatig en systematisch afstemmen van inzet, bekwaamheden en kennis van de medewerkers en de inhoudelijke en organisatorische doelen van de school op elkaar. Hieraan ligt het idee ten grondslag dat een organisatie beter werkt (= produceert) als de doelstelling van de organisatie overeenkomt met de gezamenlijke persoonlijke ambities van de personeelsleden. Dit idee biedt kansen, maar ook valkuilen. Als IPB en daarmee het POP niet het beoogde evenwicht bewaart tussen de belangen van de organisatie en het personeelslid zal het verwateren. Een personeelslid dat alleen maar mag voldoen aan vragen/eisen vanuit de organisatie en waarbij de eigen wensen tot ontwikkeling niet worden gehonoreerd, zal geen belang hebben bij een POP. Anderzijds zal een organisatie ook mogen vragen dat de persoonlijke ontwikkelingswensen binnen de mogelijkheid van de organisatie kunnen blijven. Dit betekent dat beide partijen, zowel de organisatie als de werknemer, dienen na te denken over hun ontwikkelingsmogelijkheden en beiden hun eigen verantwoor-delijkheid dragen voor het traject en mogelijke resultaat.
Voordat je tot een POP kunt komen, dienen de organisatie en de werknemer zich drie vragen te stellen:
- Wat wil ik?
- Wat kan ik
- Wat is het verschil tussen 1 en 2 en wat kun je daaraan doen?
Vanuit de kant van de besturen, directies en ondernemingsraden zijn deze vragen essentieel om doelen te formuleren voor het algemeen beleid en het personeelsbeleid van de instelling. Tevens kunnen dan de benodigde budgetten worden vastgesteld. De werkgever zal dus met de ondernemingsraad of personeelsvertegenwoordiging afspraken moeten maken over een meerjarenbeleid professionele ontwikkeling waarbinnen deze uitgangspunten en faciliteiten worden geregeld.
De werkgever formuleert in overleg met de OR of personeelsvertegenwoordiging meerjarenbeleid met betrekking tot de professionele ontwikkeling van de werknemers en evalueert dit jaarlijks. In het meerjarenbeleid wordt aandacht besteed aan:
- De beoogde ontwikkelingsdoelen van de organisatie;
- De beoogde ontwikkelingsdoelen van de werknemers;
- De beschikbaar te stellen faciliteiten in tijd en/of geld.
Bij de bespreking van dit beleid zal veelal ook het woord “competentie” aan de orde komen. Competentie is het toverwoord geworden voor allerlei begrippen zoals gedrag, vak, en vernieuwingsgericht denken. Belangrijk is dan ook duidelijk te formuleren welke competen-ties de organisatie wil bevorderen. Daarbij is van belang aan te geven hoe de resultaatmeting zal plaatsvinden. Betekent het voldoen aan de competentiedoelen van de organisatie dat er een extra beloning in het verschiet ligt? En als je niet hieraan voldoet, dat je deze dan mis-loopt? Voor de zorg en welzijnsector, maar ook in het bedrijfsleven in het algemeen, zijn dit nieuwe ontwikkelingen. Vooralsnog staan werkgevers en werknemers binnen de Z&W-sector hier gereserveerd tegenover.
Ook de werknemer dient zich de bovenvermelde drie vragen te stellen. Beide voorwaarden zijn noodzakelijk om te komen tot een gesprek/gesprekken (“loopbaangesprek”) tussen werknemer en de manager, waarin achtereenvolgens de wederzijdse wensen en verlangens, de mogelijkheden van realisatie en afspraken aan de orde komen. Deze afspraken gaan over toekomstige inzetbaarheid, scholing en mogelijke doorstroming naar interne, maar ook externe functies en de daarvoor beschikbare middelen in tijd, ondersteuning en/of geld.
Deze afspraken worden vastgelegd in het POP en gaan meestal uit van een meerjaren-perspectief. Tussentijds vinden er gesprekken plaats over de vorderingen in het kader van het POP. In de meeste CAO’s is afgesproken dit minimaal een maal per jaar te doen in het functionerings-/beoordelingsgesprek, waarbij minstens een maal per vier jaar het POP wordt geactualiseerd of opgesteld. Aan het einde van een POP-cyclus kan beoordeeld worden in hoeverre de beoogde resultaten gerealiseerd zijn. Hiervoor kan gebruik gemaakt worden van de mogelijk reeds bestaande beoordelingsgesprekken. Zodoende kan het POP ingepast worden in het reguliere functionerings- en beoordelingssysteem.
Samengevat: Persoonlijk ontwikkelingsplan
- Het persoonlijk ontwikkelingsperspectief van de werknemer wordt vastgelegd in een persoonlijk ontwikkelingsplan;
- In het persoonlijk ontwikkelingsplan vindt wederzijds afstemming plaats tussen de wensen van de werknemer met betrekking tot zijn professionele ontwikkeling en de ontwikkelingsdoelen van de organisatie en worden afspraken gemaakt over zijn toekomstige inzetbaarheid, scholing en doorstroming naar andere interne of externe functies;
- In het persoonlijk ontwikkelingsplan worden tevens de afspraken vastgelegd over de door de werkgever beschikbaar te stellen faciliteiten in tijd en/of geld;
- Het persoonlijk ontwikkelingsplan wordt ten minste eenmaal per vier jaar opgesteld dan wel geactualiseerd en komt jaarlijks in het functioneringsgesprek aan de orde.