Tegenwoordig willen de meeste mensen zich blijven ontwikkelen tijdens hun loopbaan. De aandacht voor personeelsontwikkeling is daardoor de laatste jaren gegroeid. Personeelsontwikkeling richt zich daarbij zowel op de wensen van de organisatie als de medewerker.
De behoefte aan personeelsontwikkeling vanuit de organisatie:
- Breder inzetbaar personeel;
- Processnelheid verhogen;
- Klantgerichtheid verbeteren;
- Kwaliteit van de producten/diensten verbeteren;
- Inspelen op de veranderende markt.
De behoefte aan personeelsontwikkeling vanuit de medewerker:
- Taakverbreding;
- Meer uitdaging;
- Hogere loonschaal (promotie);
- Up to date blijven;
- Ander werk.
Als organisatie kan je doormiddel van voortgangs- en beoordelingsgesprekken de loopbaanambities van de medewerkers vaststellen. Het is daardoor aan te raden minimaal 1 maal per jaar zon gesprek te voeren. Op deze manier kan je de medewerker voorzien in zijn ontwikkelingsbehoefte. De behoefte van de medewerker wordt vastgelegd in een opleidingsplan. Het doel en resultaat van het plan is daarbij het uitgangspunt. In het opleidingsplan moeten daarom afspraken worden opgenomen over de wijze van opleiden en het termijn waarin dit moet gebeuren.
Het einddoel van opleiden moet altijd duidelijk zijn. Op die manier kan je bepalen of een medewerker juist generiek of specifiek moet worden opgeleid. Wil je graag dat een medewerker voor een bepaalde taak wordt geschoold? Of wil je dat de medewerker breed geschoold wordt? Dit zijn belangrijke vragen met betrekking tot het opleidingsplan.
Vier HRD-concepten
Er zijn in de loop der jaren veel soorten opleidingen en opleidingsstrategieën ontwikkeld. Om een beeld te geven en de associatie met personeelsbinding aan te tonen, zullen wij hieronder een recentelijk ontworpen concept bespreken. Arbeidsorganisaties hebben verschillende mogelijkheden om leren en ontwikkeling (human resource development) gestalte te geven. Thijssen (1991) heeft een typologie ontwikkeld om deze verschillende vormen van HRD te kunnen beschrijven. Hij gaat er daarbij van uit dat de HRD-activiteiten op een tweetal dimensies kunnen worden ingeschaald. De ene dimensie betreft de mate van formalisatie van de HRD-activiteiten. Worden er formele settings gecreëerd of is er sprake van minder formele settings? De andere dimensie betreft het abstractieniveau van de HRD-activiteiten. Is er sprake van een smalle reeks van toepassingssituaties van het geleerde of is er een brede categorie van taaksituaties waarop het geleerde van toepassing is (Simons en Thijssen, 1993).
- Bij het werkplekconcept (laag abstractieniveau, lage formalisatiegraad) ligt de nadruk op het leren van tamelijk specifieke kennis en vaardigheden op of tijdens het werk. De chef of collega begeleidt het leren van de werknemer;
- Bij het cursusconcept (laag abstractieniveau, hoge formalisatiegraad) worden korte cursussen of trainingen gevolgd, vaak in een klassikale situatie. De concrete leerdoelen sluiten nauw aan bij specifieke taakaspecten;
- Het educatieconcept (hoog abstractieniveau, hoge formalisatiegraad) sluit het dichtst aan bij langdurige vormen van beroepsonderwijs en professionele vorming. Het is gericht op een breed scala van mogelijke toepassingssituaties;
- Het netwerkconcept (hoog abstractieniveau, lage formalisatiegraad) betreft een minder formele vorm van leren waarbij het gaat om tamelijk algemene, breed toepasbare kennis en vaardigheden. Dit vindt vaak plaats doordat professionals in het kader van nieuwe ontwikkelingen kennis en vaardigheden uitwisselen (Simons en Thijssen, 1993).
Wanneer de vier typen met elkaar worden vergeleken, zullen de voorkeuren van het individu verschillen met die van de organisatie. Het verschil ligt met name bij het niveau van abstractie. Ondernemingen zullen meer voelen voor de ontwikkeling van medewerkers op een laag abstractieniveau. Op deze manier worden specifieke vaardigheden geleerd die direct zijn gerelateerd aan de werkzaamheden wat de effectiviteit van de individuele werknemer binnen de organisatie (en dus de organisatie zelf) ten goede komt. Bij opleidingen met een hoog abstractieniveau ontwikkelt het individu breed toepasbare kennis en vaardigheden. Met deze trainingen vergroot de medewerker niet zozeer zijn waarde voor de organisatie als wel zijn algemene marktwaarde. Het individu wordt zodoende interessanter voor andere ondernemingen en het zal moeilijker worden deze medewerker te behouden. Met het oog op talentenbinding geldt voor de organisatie dus een paradoxale situatie. Aan de ene kant wil het de medewerker motiveren door het aanbieden van ontwikkelingsmogelijkheden terwijl aan de andere kant deze ontwikkelingsmogelijkheden de oorzaak kunnen vormen van een eventueel vertrek van de werknemer bij de organisatie.
Van de vier typen HRD-concepten lijkt het educatieconcept de meest voor de hand liggende concept met het oog op de voorkeuren van zowel de organisatie als het individu. Het hoge abstractieniveau is, om hierboven genoemde redenen, interessant voor de werknemer. De werkgever moet het voordeel zoeken in de langdurige vorm van de professionele vorming. Doordat een opleiding langer duurt, is de werknemer min of meer verbonden aan de organisatie voor de duur van de training. Door een bepaalde cursus of training aan te bieden, die enigszins aansluit op de ontwikkeling van organisatiespecifieke vaardigheden, ontstaat harmonisatie tussen de wensen van de organisatie en het individu.
