Duurzame inzetbaarheid is binnen de gezondheidszorg een urgent onderwerp op de beleidsagenda van politiek en (HR) management. Ziekteverzuim en personeelsverloop nemen toe, terwijl naar verwachting in de toekomst nog meer mensen nodig zijn om de zorg te kunnen blijven garanderen in Nederland. Dit artikel beschrijft een interventieaanpak waarbij medewerkers en teams leren om zelf te sturen op werkplezier en werkvermogen, met als gevolg minder ziekteverzuim en verloop. Vanuit diverse motivatietheorieën beschrijven we zes grondprincipes voor interventie-ontwerp die naar verwachting bijdragen aan het versterken van zelfleiderschap van medewerkers en gedeeld leiderschap van teams. We verwachten dat zij hierdoor beter in staat zijn om zelf invloed uit te oefenen op hun eigen werkplezier en werkvermogen en daarmee ook op hun duurzame inzetbaarheid. In 2018 zijn deze grondprincipes toegepast bij een interventieproject binnen Kennemerhart – een zorgorganisatie voor verpleeghuis- en thuiszorg. We beschrijven de inhoud van de interventies en de kwalitatieve evaluatie van dit project, waarna we afsluiten met conclusies en aanbevelingen voor de praktijk.
Auteurs:
Drs. Pauline van Dorssen – Boog is buitenpromovenda aan de Open Universiteit en werkzaam als arbeiden organisatie psycholoog vanuit training- en adviesbureau Intrinzis.
Prof. dr. Tinka van Vuuren is bijzonder hoogleraar Vitaliteitsmanagement aan de Open Universiteit en senior-consultant bij Loyalis Kennis & Consult.
Drs. Cafer Yigit is adviseur en projectleider Duurzame inzetbaarheid bij werkgeversvereniging VBZ.
Uitval en uitstroom
Werken in de gezondheidszorg kan veel plezier en energie geven. Immers, zorgprofessionals vinden het veelal fijn om zorg te verlenen. Zij zijn intrinsiek gemotiveerd voor het werk en zijn vaak bereid zich in te spannen om (nog) betere zorg te leveren. Zodoende willen zij ook in de toekomst blijven werken binnen deze sector. Echter, het werken in de gezondheidszorg kan ook energie kosten. Anno 2019 is het werk in de gezondheidszorg een belangrijke oorzaak van uitval en uitstroom. Het ziekteverzuim is afgelopen vijf jaar van 4,9% in 2014 geleidelijk gestegen naar 6,2% in 2018 (Vernet, 2019). Eén op de vijf medewerkers verlaat de werkgever en hiervan vertrekt 8,1% zelfs uit de zorgsector. Het aantal openstaande vacatures binnen zorg en welzijn bereikte in 2018 het hoogste punt in twintig jaar. Met een uitstroom van 20% en verzuim van meer dan 6% hebben organisaties niet alleen een personeelsprobleem, maar ook een continuïteitsprobleem. Zorgorganisaties zitten in een vicieuze cirkel van problemen en HR managers staan voor een grote uitdaging. Om deze reden adviseerde de commissie ‘Werken in de Zorg’ eind december 2018 de Tweede Kamer om werk te maken van behoud van personeel (Terpstra, Driel, Ten Hoonte, Rullmann & Schouten, 2018).
Interventies
Wij hebben recentelijk een ESF-project voor duurzame inzetbaarheid in de zorgsector afgerond met interventies gericht op het versterken van het leiderschap van medewerkers en teams. Het doel van onze interventies was om medewerkers en teams in hun kracht te zetten opdat zij meer plezier ervaren, floreren, betere zorg leveren èn voor de zorgsector behouden blijven. Deze interventies geven ons inziens handvatten om de neerwaartse spiraal in de zorgsector te helpen ombuigen naar een positieve spiraal. Uiteraard kunnen onze interventies niet alle problemen oplossen, maar wel bijdragen aan het verkrijgen van meer grip op de ontstane situatie. In dit artikel gaan we in op het ontwerp van deze interventies en de kwalitatieve evaluatie van de resultaten, inclusief de evaluatie van het implementatieproces.
Eigen verantwoordelijkheid
We lichten eerst het theoretisch kader toe dat het fundament was van het ontwerp van de interventies. Ook staan we stil bij de trend van de afgelopen jaren binnen de gezondheidszorg, waarbij medewerkers en teams meer autonomie en eigen verantwoordelijkheid hebben gekregen. We gaan in op wat dat vraagt van het zelfleiderschap en gedeeld leiderschap van medewerkers en teams, alsmede welke rol de traditioneel leidinggevende hierbij kan vervullen. Op basis hiervan hebben we zes grondprincipes geformuleerd voor het ontwerp van de interventies welke nader worden toegelicht. Vanwege de lage respons op de kwantitatieve vragenlijst was het helaas niet mogelijk om een effectmeting te doen naar de indicatoren voor duurzame inzetbaarheid. Wel heeft de kwalitatieve effect- en procesevaluatie van dit project waardevolle inzichten opgeleverd welke in dit artikel worden gedeeld. We eindigen met praktische aanbevelingen voor managers, HR adviseurs en consultants die dergelijke interventies op een positieve manier kunnen gebruiken voor het versterken van werkplezier en duurzame inzetbaarheid binnen de gezondheidszorg of daarbuiten.
Werkplezier
Duurzame inzetbaarheid ontwikkelen: focus op kunnen en willen werken Werkplezier en werkvermogen zijn twee belangrijke indicatoren voor duurzame inzetbaarheid. Zij verwijzen naar willen en kunnen werken gedurende het werkzame leven (Van Vuuren, 2012). Medewerkers zijn duurzaam inzetbaar als ze niet alleen vandaag kunnen en willen voldoen aan de eisen die het werk aan hen stelt, maar ook gedurende hun hele werkzame leven in staat blijven en gemotiveerd zijn om productief te zijn. Om duurzame inzetbaarheid van zorgprofessionals te vergroten en de negatieve spiraal van uitval en uitstroom te doorbreken lijkt het een goed idee om juist aandacht te geven aan het vergroten van werkplezier (willen) en werkvermogen (kunnen).
Wanneer mensen werk doen dat zij interessant, uitdagend of simpelweg leuk vinden, dan resulteert dit in intrinsieke motivatie (Gagné & Deci, 2005). Als gevolg hiervan ervaren zij meer vitaliteit, meer doorzettingsvermogen, meer gezondheid en persoonlijke groei (Ryan & Deci, 2008). Echter, wanneer mensen vooral iets doen omdat het moet, terwijl de activiteit op zichzelf niet als leuk of zinvol wordt ervaren, dan kost het vaak juist energie. Dit is bijvoorbeeld aan de orde wanneer iemand werkt om tegemoet te komen aan de eisen van een ander, zoals de manager of de gezondheidsinspectie. Het krijgen van goedkeuring of het voorkomen van negatieve feedback is dan de motivatie voor gedrag. Daarmee wordt werken vaak zwaarder, omdat werken “moet” in plaats van dat men “wil” werken.
Voorwaarden voor kunnen en willen werken
Volgens de zelfdeterminatietheorie wordt intrinsieke motivatie vergroot indien er drie psychologische basisbehoeften worden vervuld: de behoefte aan autonomie, de behoefte aan sociale verbondenheid en de behoefte aan competentie (Van den Broeck, Vansteenkiste, De Witte, Lens & Andriessen, 2009). Wanneer mensen autonomie ervaren, dus wanneer zij het gevoel hebben dat zij vrij zijn om eigen keuzes te maken, dan biedt dat kansen om zelf activiteiten en doelen te kiezen die passen bij eigen interesses en waarden. De ervaring van sociale verbondenheid geeft mensen het prettige gevoel dat ze er niet alleen voor staan. Mensen ervaren veelal plezier aan het samenzijn en samenwerken met anderen. Daarnaast kan sociale steun bijdragen aan het aangaan van uitdagingen in het werk. Als derde willen mensen het gevoel hebben dat ze competent zijn. Wanneer zij het idee hebben over specifieke vaardigheden te beschikken die waardevol
zijn en toegevoegde waarde hebben in het werk, draagt dat bij aan hun intrinsieke motivatie. De sterke-kanten-benadering (Van Woerkom, 2018) neemt aan dat ieder individu unieke competenties en kwaliteiten heeft die waardevol zijn en die bovendien energie geven bij het gebruik. Uit onderzoek blijkt dat mensen die hun sterke kanten kennen en gebruiken in hun werk, zich authentieker en meer bevlogen voelen. Bovendien blijken zij ook nog beter te presteren (Van Woerkom, 2018).
Positieve spiraal
Ook in het Job Demands Resources-model (JDR-model, Bakker & Demerouti, 2007) zien we erkenning van deze drie bronnen voor motivatie. Het JDR-model gaat ervan uit dat positieve uitkomsten zoals werkplezier en werkprestatie worden gevoed door energiebronnen in de context van het werk, zoals het ervaren van autonomie, sociale steun van collega’s en leiding, en de mogelijkheid om competenties te ontwikkelen en in te zetten. Echter, het model erkent ook dat de eisen van het werk juist bronnen van stress kunnen zijn en kunnen leiden tot negatieve uitkomsten zoals burn-out. Bij werk- of taakeisen gaat het om aspecten van het werk die moeite en energie kosten (energienemers). In de zorgsector worden in dit kader bijvoorbeeld genoemd de taakhoeveelheid en tijdsdruk, administratieve regeldruk, maar ook intimidatie vanuit cliënten en onderlinge problemen in de samenwerking met collega’s (Ruotsalainen, Verbeek, Mariné & Serra, 2015). Energiebronnen in het werk kunnen behulpzaam zijn bij het omgaan met de werkeisen. Bijvoorbeeld, door het ervaren van autonomie kunnen medewerkers zelf invloed uitoefenen op hoe en wanneer zij het werk uitvoeren waardoor zij de werkdruk beter kunnen verdelen over de dag. Door het ervaren van sociale verbondenheid kunnen zij hulp vragen aan collega’s waardoor het werk gemakkelijker uitvoerbaar wordt. En door het ontwikkelen van competenties ervaren medewerkers meer zelfvertrouwen om lastige uitdagingen aan te gaan. Versterken als uitgangspunt voor ontwikkeling Traditiegetrouw hebben organisaties de neiging om in organisatieontwikkeling met name aandacht te besteden aan wat er niet goed gaat. Een probleemgerichte aanpak waarbij veel aandacht gaat naar het verlichten van taakeisen/werkstressoren (curatie en preventie), terwijl relatief weinig aandacht uitgaat naar amplitie ofwel het versterken van de hulpbronnen (Van Vuuren, 2012). Echter, wanneer de ontwikkelfocus verschuift van probleemgericht naar krachtgericht, komt er in plaats van aandacht te geven aan datgene dat slecht gaat, juist aandacht voor datgene dat goed gaat, en wat potentieel heeft om verder te groeien. Juist het positief beïnvloeden van werkgerelateerde hulpbronnen lijkt een effectieve methode om op alle fronten een positieve impact te realiseren. Wanneer medewerkers en teams leren om effectiever gebruik te maken van de hulpbronnen autonomie, sociale steun, alsmede van hun eigen en andermans sterke kanten, dan verwachten we dat een positieve spiraal optreedt naar meer motivatie, vitaliteit, gezondheid en productiviteit. Bovendien verwachten we minder negatieve uitkomsten zoals burn-out, ziekteverzuim en personeelsverloop/ uitstroom.
De ontwikkeling naar meer zelfsturing in de gezondheidszorg
Binnen de gezondheidszorg is de afgelopen jaren sprake van een ontwikkeling naar meer zelfsturing van teams en zorgprofessionals (InVoor- Zorg, 2017). Medewerkers en teams krijgen meer regelruimte en verantwoordelijkheid in de organisatie van het werk, terwijl de leidinggevende meer op afstand functioneert. Stewart en collega’s (2011) leggen uit dat de beweging van traditioneel leiderschap naar meer zelfsturing zich beweegt langs een continuüm (Stewart, Courtright & Manz, 2011). Bij traditioneel leiderschap worden de doelen en strategie (wat en waarom), evenals het proces (hoe) extern bepaald door managers en door extern bepaalde regels (bijv. wetgeving). Indien de beslisbevoegdheid ten aanzien van de werkprocessen meer bij teams en medewerkers wordt belegd wordt gesproken van zelfmanagement. Organisatiedoelen en strategie worden dan nog steeds voornamelijk bepaald door managers en/of extern bepaalde regels en procedures. Bij volledige zelfsturing, door Stewart en collega’s aangeduid als zelfleiderschap, bepaalt de medewerker, al dan niet binnen de entiteit van een team, zelfstandig de doelen, strategie en het werkproces (zie onderstaande figuur). De zelfdeterminatietheorie legt uit dat wanneer medewerkers zelf bepalen wat zij doen en waarom zij zaken doen, zij meer intrinsieke motivatie zullen ervaren en daarom geneigd zullen zijn om zich in te spannen voor het realiseren van hun doelen (Van den Broeck et al., 2009). Dit in tegenstelling tot externe motivatie waarbij medewerkers acteren, omdat het zo hoort, ongeacht of zij dat zelf waardevol of zinvol vinden.

Tabel 1. Continuüm van zelfleiderschap op teamniveau en individueel niveau (Stewart, Courtright & Manz, 2011)
Verder lezen? Download hier de pdf.