Het is nogal wezenlijk om vast te stellen of je een ondernemer of manager bent, voordat je besluit een team van 100 man aan te gaan sturen of een vakantiepark opkoopt.
Hieronder een drietal vraagstukken rondom ondernemen versus managen die medewerkers bezig kunnen houden. En niet zomaar vraagstukken, ze betreffen de essentie van ons werkend leven.
Bijna de helft van alle werknemers overweegt, of heeft overwogen, voor zichzelf te beginnen. Bij mannen is dit percentage iets hoger dan bij vrouwen. Toch gaat uiteindelijk maar een klein gedeelte echt ondernemen. Hoe weet je wat het beste bij je past? Of je nou net je studie hebt afgerond, of je bent al aardig op weg met je loopbaan in loondienst: deze vraag kan onrust geven en je werkgeluk beïnvloeden. Want het knaagt: heb ik wel de juiste afslag genomen?
Of je weet dat je wel de juiste afslag, loondienst, hebt gekozen, maar het ontbreekt steeds meer aan ondernemerschap in je bedrijf. Jaren geleden waren jullie één bruisende dynamiek die de gevestigde orde bestormde. Maar steeds vaker zit je in vergaderingen, worden beslissingen stroperiger en lijkt de klant ver weg. Hoe krijg je weer ondernemerschap in het bedrijf? Of is het misschien helemaal niet verkeerd dat het nu anders gaat? Omdat dit beter past bij de huidige fase van het bedrijf?
Of je bent ondernemer, en bent daar in basis heel blij mee, alleen – zucht – nu moet je je bezighouden met het aansturen van een heus team. De mensen willen werkoverleggen, POP-gesprekken en doorgroeimogelijkheden. Maar daar heb je helemaal geen tijd voor– en eigenlijk ook geen zin in. Hoe ga je hiermee om? Hoe zorg je ervoor dat je druk bent met waar jij goed in bent: ondernemen.
Voor het eerste vraagstuk: er zijn verschillende testen om te ontdekken in welke mate je meer manager of ondernemer bent. Heel in het kort: ondernemers scoren met name hoog op risicobereidheid, zelfoverschatting en intuïtieve besluitvorming.
Belangrijker nog is dat er geen waardeoordeel is wie “hoger” staat aangeschreven, de manager of de ondernemer. Essentieel namelijk is de fase waarin je organisatie zich bevindt. De S-Curve van Peter P. Robertson geeft hierin een goed inzicht. De eerste fase (“de lente”) is die van het idee en het product/dienst op de markt brengen: pionieren, maar nog weinig geld verdienen. De tweede fase (de zomer) is die van formalisering: processen uitdenken, afspraken vastleggen, specialisatie van functies. Het is de fase van groei, waar managers voor nodig zijn. De derde fase (herfst) is als de productlevenscyclus ten einde komt en de groei stagneert. Of erger. Er zijn alleen maar managers overgebleven. De kunst is dan om de ondernemer weer aan het roer te krijgen en een nieuwe S-curve te starten (een nieuwe lente). Anders loop je het risico een fase in te gaan die je niet wenst: de winter.
