Er is steeds meer aandacht voor omgekeerd mentorschap, waarbij jongere generaties, de zogeheten ‘digital natives’, meer ervaren collega’s inspireren. Een recent voorbeeld hiervan is EY-consulting, dat met dit initiatief het nieuws haalde. Veel meer bedrijven zouden zo kunnen profiteren van de talenten, kennis en kunde van een personeelsbestand bestaande uit meerdere generaties. Toch gelden deze voordelen niet overal. Als je als HR-professional kiest voor ‘reversed mentoring’, zorg dan dat je de impact continu monitort, zodat het meer wordt dan meedoen met een hype, en daadwerkelijk bijdraagt aan de groeidoelstellingen van je bedrijf.
De populariteit van omgekeerd mentorschap
Laten we beginnen met de belangrijkste reden dat omgekeerd mentorschap zo populair is. De wereld verandert sneller dan ooit. Helaas betekent dat ook dat vaardigheden hun waarde sneller verliezen. Inmiddels halveert de waarde van een vaardigheid in minder dan vijf jaar.
Om te zorgen dat personeel toch de vaardigheden heeft die nodig zijn om klaar te zijn voor de toekomst, kijken bedrijven verder dan de traditionele benadering van leren en ontwikkelen tijdens een loopbaan. Omgekeerd mentorschap is dan een van opties waar bedrijven naar kijken.
Digitale technologie is bij uitstek geschikt voor omgekeerd mentorschap. Generatie-Z, die nu de arbeidsmarkt betreedt, is opgegroeid met digitale technologie. Voor hen zijn digitale tools simpelweg onderdeel van het leven. Het is een generatie met brede kennis van nieuwe technologie. Via omgekeerd mentorschap kunnen meer seniore medewerkers hun digitale vaardigheden verbeteren met de kennis van deze digital natives.
Maar omgekeerd mentorschap gaat veel verder dan elkaar technische kennis bijbrengen.
Meer seniore medewerkers kunnen door omgekeerd mentorschap ook nieuwe perspectieven leren kennen wat kan bijdragen aan betere samenwerking, meer creativiteit en innovatie. Ook levert het inzichten op in misschien wel nieuwe doelgroepen.
In theorie klinkt dit allemaal prachtig. Omgekeerd mentorschap lijkt positieve effecten te kunnen sorteren in veel bedrijven. Toch geldt dit zeker niet voor elke organisatie. Er zijn meer dan genoeg bedrijven waar meer seniore collega’s zich ongemakkelijk of zelfs bedreigd voelen door het idee te leren van jongere collega’s. Vooral als dit hun hiërarchische positie of expertise in twijfel lijkt te trekken, kan dit leiden tot een gebrek aan bereidheid om daadwerkelijk te willen leren van jongere collega’s. Een omgekeerd mentorschapsprogramma is dan verre van effectief.
Daarbij komt dat net als in elk ander L&D-programma omgekeerd mentorschap strategisch ingezet moet worden om effectief te zijn. Dit betekent dat zo’n programma gebaseerd moet zijn op bedrijfsbehoeften en feitelijke vaardigheidstekorten. Het moet niet ingezet worden als een vervanging voor andere trainingen bijvoorbeeld op soft skills. Het moet eerder worden ingezet als een verbetering ervan.
Evalueer de impact
Dus hoe pak je dat aan als HR-manager die overweegt omgekeerd mentorschap als langetermijnstrategie in te zetten? Mijn advies: start een pilot waarbij je de impact binnen je bedrijf continu evalueert en beslis dan pas of je omgekeerd mentorschap implementeert. Kies je voor reversed mentoring? Maak het dan onderdeel van een bredere L&D-strategie die niet in de plaats komt van andere vaardigheidstrainingen, maar deze juist versterkt.
Stel daarbij duidelijke doelen en KPI’s zodat je de impact van de vaardigheidsontwikkeling goed kunt meten. Dit kan door de verbeteringen die je wilt zien in bijvoorbeeld digitale vaardigheden heel specifiek te definiëren, zoals het verbeterd gebruik van bedrijfstools of social media. Laat senior medewerkers zichzelf, zowel voor als na de pilot beoordelen. Voer zelf regelmatig gesprekken met zowel de jonge mentoren als hun trainees. Vragen kunnen dan niet alleen gaan over de vaardigheden, maar juist over persoonlijke groei, opgedane kennis en verbeterde werkrelaties, zodat je een goed beeld krijgt van de impact van omgekeerd mentorschap.
Analyseer vervolgens of er meetbare verbeteringen zijn in bedrijfsdoelen die aan de pilot te koppelen zijn, bijvoorbeeld op het gebied van innovatie, medewerkerstevredenheid of klanttevredenheid. Onthoud daarbij dat echte impact pas wordt bereikt als deelnemers hun nieuwe vaardigheden daadwerkelijk in de praktijk brengen. Dat creëert vaak een versterkend effect, omdat andere senior medewerkers dan al gauw ook willen aanhaken bij de pilot.
Als de impactanalyses positief zijn en blijkt dat bedrijfsprocessen beter en sneller verlopen door meer samenwerking tussen generaties, maak een omgekeerd mentorschapsprogramma dan een vast onderdeel van je lange termijn HR-strategie. Is de impact op de KPI’s te klein om het structureel in te zetten, aarzel dan niet om dit concept af te doen als een hype en eerst te werken aan het bijscholen van de vaardigheden van je personeel op terreinen die een grotere bijdrage leveren aan de bedrijfsdoelstellingen.
Elke futureproof organisatie zou van leren en ontwikkelen sowieso een vast onderdeel moeten maken van het DNA van de organisatie. Reversed mentoring kan hier een oplossing voor zijn, maar er zijn ook volop andere mogelijkheden. Want hoewel omgekeerd mentorschap potentieel heeft, mis je al snel je doel bij al te veel nadruk op generatieverschillen. Gaten in de juiste vaardigheden, in plaats van leeftijdsverschillen, zouden beter de basis kunnen vormen van bijscholingsinitiatieven in de organisatie. In plaats van het koppelen van werknemers van verschillende generaties, kunnen bedrijven beter prioriteit geven aan het koppelen van mensen met complementaire vaardigheden, ongeacht hun leeftijd of ervaringsniveau. Zo blijft iedereen in het bedrijf van elkaar leren. En het is al jaren bekend dat bedrijven met leren in hun DNA veel sneller kunnen inspelen op veranderende trends, iets dat cruciaal is in de snel veranderende wereld van vandaag.
