Wat gebeurt er als een leidinggevende een sterke vriendschap aangaat met één van zijn medewerk(st)ers? Ik heb het zelf in meerdere werkkringen meegemaakt en hoor het ook van kennissen, vrienden en familie. Wie kent het eigenlijk niet? Ik betitel dit als ‘leidinggevende met één vriend’. Praktisch alle combinaties komen voor: man-man, man-vrouw en vrouw-vrouw. Het leidt bij de overige medewerkers tot argwaan – het vermoeden dat een ander wordt ‘voorgetrokken’ – en tot minder collegialiteit richting leidinggevende en naar elkaar in de groep. Ook het gezag van de leidinggevende vermindert. Negatieve gevolgen overheersen boven de positieve.
Uit Nederlands onderzoek (Great place to work, 2014) blijkt dat de helft van de managers wel eens iemand voortrekt, zowel bij de overheid als in het bedrijfsleven. Er is echter weinig onderzoek gedaan naar de situatie waarin een leidinggevende langdurig meer en anders omgaat met één medewerker.
Auteur: Drs. R.H.(Rob) de Ruiter, directeur van Streaming Projects bv.
Voorkeursvriendschap
De ‘voorkeursvriendschap’ wordt op verschillende manieren zichtbaar. Niet alleen zijn de leidinggevende en de medewerker meer dan gemiddeld met elkaar in gesprek (face tot face en e-mail) en brengen zij pauzes en/of privétijd veelvuldig met elkaar door, maar ook geniet de ‘vriend(in)’ bepaalde voorrechten. Denk aan: gunstigere of minder werkuren, verlof wordt gemakkelijker toegekend, relatief meer bevorderingen, leukere klussen dan collega’s en meer budget voor projecten. Of de medewerker kan zich relatief meer fouten permitteren dan collega’s.
Hoewel theorie hierover schaars is, zijn er wel verwante benaderingen die helpen het fenomeen in te kaderen. Het leiderschapsmodel van Hersey & Blanchard (1969) maakt bijvoorbeeld onderscheid tussen taakgericht en mensgericht (relatiegericht) leiderschap. Bij taakgericht leiderschap houdt de leider zich vooral bezig met de taken, verantwoordelijkheden en resultaten van de medewerker. De mensgericht leider daarentegen is veel meer gericht op communicatie, helpen en ondersteunen. Volgens Hersey en Blanchard is leiderschap pas effectief als deze stijlen op een juiste manier worden gecombineerd, maar de intensieve vriendschapsstijl legt het accent uitermate sterk op de relatiegerichtheid. En dan mikt de leidinggevende de overdaad aan relatiegerichtheid ook nog eens op één medewerker. Een gebalanceerde benadering is hier dus van de baan. Daarbij is het ook nog eens de vraag of dat eerlijk en rechtvaardig is. Wordt de ene collega voorgetrokken ten opzichte van andere collega’s? In veel gezinnen leidt dat gevoel regelmatig tot fikse ruzies tussen broertjes en zusjes.
‘Fairness and justice’
Hiermee komen we op het terrein van ‘fairness and justice’ (Steensma, 2014). Het gevoel eerlijk en rechtvaardig behandeld te worden – niet alleen in de uitvoering van procedures, maar ook in vergelijking met de behandeling die andere collega’s krijgen – is van groot belang voor het welzijn van de medewerker. Het gaat hierbij om interactional justice: de perceptie die een medewerker heeft van de inter-persoonlijke behandeling. Wanneer de kwaliteit van de communicatie en informatie goed is (en dus de interactional justice positief wordt beoordeeld), ontstaat er meer vertrouwen. Dat leidt vervolgens tot meer betrokkenheid bij de organisatie. Andersom dus ook: werknemers die het gevoel hebben dat zij niet eerlijk en rechtvaardig worden behandeld, zullen na verloop van tijd niet zo blij zijn met hun werk, de collega’s en de leidinggevende. Zij hebben minder zin om zich in te zetten voor de organisatie. Vanuit het oogpunt van de ‘vriend(in)’ van de leidinggevende zit het wel snor met die goede behandeling, maar voor zijn of haar collega’s ligt dat natuurlijk anders. Zij beleven de situatie als onrechtvaardig.
Amerikaans onderzoek geeft aan dat slechts de helft van de medewerkers zich ‘open en eerlijk’ voelt behandeld door zijn werkgever (APA, 2014). Ik vermoed dat dit beduidend lager zal zijn in teams waar de leidinggevende een voorkeursbehandeling geeft aan een van de medewerkers. De rechtvaardigheidsbenadering verklaart nog niet zo zeer waarom het verschijnsel optreedt. Schijnbaar ervaart de leidinggevende met de ene medewerker meer een ‘klik’ dan met anderen. En daar ligt de sleutel voor uit- of afbouw van contact. Een leidinggevende kan het bijvoorbeeld prettig vinden om van de betrokken medewerker meer over zijn afdeling of team te horen. Hierbij kan het om zakelijke informatie, roddel of ‘sparren’ gaan. Als medewerker en leidinggevende van nature dezelfde communicatiestijl tegenover elkaar hanteren, voelt dat comfortabel (Roelands & De Ruiter, 2006).
Afhankelijkheid
Een medewerker zit overigens altijd in een afhankelijkheidsrelatie ten opzichte van zijn leidinggevende. Hierdoor zal hij niet afwijzend (durven of willen te) staan tegenover de vriendelijkheden van de leidinggevende. Ook kan hij bewust daarvoor kiezen omdat persoonlijke voordelen in beeld kunnen komen. Of hij vindt de leidinggevende gewoonweg aardig. In dit laatste geval wordt de nauwe samenwerking vastgehouden en sterker. Als een medewerker initiatief neemt tot deze vriendschap, gaat het erom ‘dat je met stroop smeren meer vliegen vangt’. Mijn advies is om de situatie van ‘leidinggevende met één vriend’ zorgvuldig aan te pakken. Daarbij is een doordachte communicatie tussen betrokkenen cruciaal, waarbij de HR adviseur een rol kan spelen. Bovenal is meer onderzoek op dit gebied hard nodig, zodat er beter zicht komt op een effectieve aanpak.
Literatuur
American Psychological Association (APA) Center for Organizational Excellence
(2014), Work and Wellbeing Survey 2014, Washington.
Great Place to work (2014), Trendrapport 2014, Amsterdam.
Hersey, P. & Blanchard, K.H. (1969), Management of Organizational Behavior – Utilizing
Human Resources, New Jersey: Prentice Hall.
Roelands, A. & De Ruiter, R. (2006), Overleggen met effect, Bussum: Uitgeverij
Coutinho
Steensma, H. (2014), ‘’Rechtvaardigheid: de kernfactor van Total Quality Management’’,
In: SIGMA nr.2-april 2014.