Een enquête om de voorkeuren uit te vragen en vervolgens naar eigen inzicht twee of drie dagen per week naar kantoor, “mits de voorschriften het toelaten.” Verder kwamen veel organisaties niet tijdens de eerste twee jaren hybride werken vanwege corona. Maar het gaat er niet om hoe vaak je naar kantoor gaat, maar wat je daar samen dóet, stelt organisatiepsycholoog Kilian Wawoe. Hij was bij ons te gast.
In zijn boek Het Corporate Brein (2021) staat het brein symbool voor het netwerk van verbindingen om informatie uit te wisselen. Je kunt bijvoorbeeld het geheugen niet op één plek in het brein aanwijzen, dat bevindt zich in verschillende gebieden van de hersenen. Om je herinneringen te ontsluiten maken die gebieden verbinding met elkaar. Volgens Wawoe kun je op dezelfde manier naar organisaties kijken. De kwaliteit van de verbinding tussen mensen bepaalt de prestaties en de resultaten. Om die verbinding op peil te houden, vooral op afstand, moeten leiders de juiste omstandigheden scheppen. Welke acties zijn essentieel om het corporate brein goed te laten functioneren? Wij lichten 5 van de leiderschapsadviezen uit.
Bied psychologische veiligheid
Om het corporate brein goed te laten functioneren zijn sterke verbindingen nodig. Daarvoor moeten medewerkers vrijuit kunnen spreken, vragen kunnen stellen en kritische feedback kunnen geven. Dat kan pas als er offline een stevige relatie is opgebouwd tussen de collega’s, stelt Wawoe. ‘Streng leiderschap’ kan daarbij uitkomst bieden, we komen daar later op terug. Als de regels duidelijk zijn en wanprestaties worden aangepakt, schept dat voor iedereen duidelijkheid. Duidelijkheid en structuur is iets wat veel thuiswerkende professionals juist zeggen te missen. Het is aan de leidinggevende om ervoor te zorgen dat iedereen gezien en gehoord wordt, ook letterlijk in online vergaderingen. Zorg er bijvoorbeeld voor dat jongere medewerkers direct aan het begin het woord krijgen, voordat de senior collega met al zijn of haar ervaring het overleg kaapt.
Kies partij voor de kwetsbaarsten
De voorkeuren voor thuis werken of op kantoor verschillen enorm van persoon tot persoon. Toch kun je over het algemeen stellen dat met name jongere en nieuwe medewerkers te lijden hebben onder het thuiswerken. De jongere generatie heeft nog niet het netwerk en de ervaring en mist het contact met de senior collega’s, zei Wawoe vorig jaar al in een uitzending van Nieuwsuur (vanaf ca. 20 minuten). Degenen die het beleid maken, juist vaak de ervaren professionals met een comfortabele thuiswerkplek, zien vooral de voordelen van het thuiswerken. Voor oudere medewerkers kunnen de vele digitale tools dan wel weer een beperking vormen.
Zoals in een kudde olifanten de kleintjes beschermd worden, zo moet een manager ervoor zorgen dat de kwetsbaarsten zich gesteund voelen.
Tot nu toe hebben veel leiders gekozen voor een aanpak die uitgaat van de eigen voorkeur van de medewerkers. Je kiest zelf waar je wil werken, thuis of op kantoor. Die aanpak heeft het nadeel dat de behoefte aan contact van de één tegenstrijdig is met de behoefte aan thuiswerken van de ander. Als het niet lukt om alle belangen te behartigen is het aan de leider om te kiezen voor de kwetsbaarsten, meent Wawoe, dus aan degenen met behoefte aan contact en werken op kantoor. Zoals een gezin is ingericht rond de kinderen en in een kudde olifanten de kleintjes beschermd worden, zo moet een manager ervoor zorgen dat de kwetsbaarsten zich gesteund voelen door de groep.
Stel het juiste soort doelen
“Het maakt me niet uit waar ze werken, als het werk maar gedaan wordt en we de doelstellingen halen”, is het antwoord van veel managers op de vraag waar hun medewerkers hun laptop mogen openklappen. Als de doelen maar goed ‘SMART’ gemaakt zijn, weet iedereen precies waar hij of zij aan toe is en kunnen we lekker aan de slag. Een kortzichtige kijk, meent Wawoe. Allereerst omdat veel moderne organisaties te complex zijn voor eenvoudige doelen. Ieder onderdeel van SMART (specifiek, meetbaar, relevant, acceptabel of akkoord, tijdgebonden) kent zijn eigen tekortkomingen, waarbij het spelen van het spel belangrijker wordt dan het eigenlijk werk. Wawoe merkt verder op dat de individuele werknemer vaak helemaal niet zo veel invloed heeft op resultaatdoelstellingen als omzet, de NPS of het aantal nieuwe klanten. Individuele doelen stellen kan, eventueel met bijbehorende prestatiebonus, maar dat heeft dan weer een bijzonder negatief effect op de groepsprestatie.
Een goede manager die werkt volgens Het Corporate Brein stelt dan ook ‘poolster-doelstellingen’; een gedeelde richting voor de organisatie, met de belangrijkste producten, klantgroepen en prioriteiten. Die poolster-doelstellingen worden vervolgens individueel doorvertaald naar leerdoelen: wat gaat de werknemer de komende periode doen om bij te dragen. In tegenstelling tot op het resultaat heeft hij of zij daar immers wél direct invloed op. Bij het bepalen van de leerdoelen is de autonomie van de medewerkers belangrijk. Teamleden kunnen bijvoorbeeld samen bepalen hoe ze nieuwe klanten gaan vinden.
Maak ruimte voor reflectie
Heeft het gesmaakt, wat je vond van je laatste aankoop, zou je het hotel of deze tandarts aanraden bij anderen, de hele dag door worden we om feedback gevraagd. En dat terwijl de formele prestatiemanagementcyclus voor een werknemer gemiddeld maar drie uur per jaar in beslag neemt, toont Wawoe. Elkaar op een waardevolle manier voorzien van feedback hield voor de coronacrisis al niet over, en is nu helemaal naar de achtergrond verdwenen. Dat terwijl medewerkers enorm veel baat hebben bij horen wat ze goed doen en vooral wat beter kan. In een veilige omgeving waar groei voorop staat willen ze dat laatste ook graag.
1% van je tijd voor reflectie op jezelf, 1% voor reflectie op het werk van de ander.
Het soort feedback dat je geeft in een restaurant of aan een Uber-chauffeur voegt volgens Wawoe niet zoveel toe, het gaat om de reflectie. Een stap terugdoen en (samen) kijken hoe je het eigenlijk doet in je werk. Hoe je gesprekken voert met klanten of patiënten, hoe je lesgeeft, hoe je een vergadering leidt. Leidinggevenden zouden het belang van deze reflectie moeten benadrukken door van werknemers te vragen om 1% van hun tijd vrij te maken voor reflectie op hun eigen werk, en 1% voor reflectie op het werk van anderen. Dat is in totaal zo’n 5 uur per kwartaal, 20 uur per jaar. Die reflectie met anderen is zo belangrijk, dat de gesprekken als het even kan face-to-face moeten plaatsvinden.
Wees streng
Wat zegt een compliment nog als ondermaats presteren niet wordt aangepakt? Wawoe schetst het voorbeeld van advocaten en artsen, waarbij een commissie van vakgenoten kan ingrijpen bij klachten, wangedrag of de onwil om voldoende te investeren in ontwikkeling. In een reguliere organisatie is het aan de manager om dit soort streng leiderschap te tonen. Thuiswerken vraagt om discipline van de medewerkers en duidelijke structuur vanuit het management. Ongewenst gedrag van medewerkers moet op tijd worden aangepakt, niet een keer per jaar in een beoordelingsgesprek. Voor het aanspreken op gedrag zou een organisatie volgens Wawoe een ‘verjaringstermijn’ van maximaal een week moeten hanteren. Als een medewerker niet presteert, kan coaching of training helpen om beter te worden, of kan hij of zij beter op zoek gaan naar een andere functie. Deze managementstijl vraagt om een open cultuur met ruimte voor eerlijke feedback en reflectie.
