Onzekerheid hoort erbij. Maakt dat het aangenaam? Zeker niet! “Teams hebben moeite met de vele transities en aanhoudende onzekerheid,” vertelden deelnemers aan leiderschapstrainingen me in het afgelopen jaar. En daaruit kwam een duidelijke vraag van leiders en HR-managers: hoe hou je wél regie op de onzekere transitiefase in veranderingen? En hoe communiceer je duidelijk bij onduidelijkheid?
Onze eerste neiging is afrekenen met onzekerheid. Maar laten we eerlijk zijn: meestal ligt de bron ervan buiten onze macht. Instabiliteit en transities horen bij het leven – en ook bij ons werk. Een tweede strategie is dan ‘doen alsof’. Hoe zekerder je bent, hoe meer vertrouwen mensen hebben. Toch? Maar doe je alsof de onzekerheid er niet is, dan zadel je mensen op met schijnveiligheid.
Gelukkig is er een derde optie die bewezen effectief is: onzekerheid omarmen. Makkelijker gezegd dan gedaan. Want hoe pak je dat aan?
De trapezevlucht
Wat we niet kennen, registreren we vaak intuïtief als onveilig. En dat voelt ongemakkelijk. Of zoals Nathan Furr en Susannah Harmon Furr schreven in The Upside of Uncertainty: “Liever iets bekends verschrikkelijks dan iets onbekends.” En: “Liever ergens aan vasthouden dan iets verliezen.” Herkenbaar?
Annemarie Peijnenborgh van Marel maakte het beeldend: ‘Elke verandering is een trapezevlucht waarin je op een bepaald moment moet loslaten. Je vliegt door het luchtledige en hoopt dat je opgevangen wordt aan de andere kant.’ Daar voegt ze nog aan toe: ‘Het is niet zozeer het oude of het nieuwe waar mensen weerstand tegen hebben, maar de periode daartussenin: die vlucht door de lucht heen.’
Met 4 heldere tactieken kader je de trapezevlucht en communiceer je effectief in onzekere tijden.
1. Benoem de onzekerheid
Marianne Sturman, oprichter en CEO van Moneypenny, geeft aan dat ze onzekerheid direct bespreekbaar maakt. Ook toen aan het begin van de coronapandemie 30 procent van haar klanten had opgezegd. ‘Ik ging weer helemaal in de ondernemersstand. Ik vertelde [mijn team]: zo houden we het niet lang meer vol. (…) Als jij je baan wilt houden, moeten we kijken naar mogelijkheden bij de klanten. Dat snapte iedereen in die tijd ook.’
Als er geen onzekerheid mag zijn, wordt de onzekerheid groter. Zeg eerlijk dat er onzekerheid is. Maak het niet kleiner, maar ook niet groter.
Ellen Kok-Schut (Rabobank)
Onzekerheid direct bespreekbaar maken past bovendien bij punt 2: transparante communicatie.
2. Communiceer transparant
Een openhartige mindset siert een veranderaar. Zelf leg ik alle informatie vrij makkelijk op tafel. Maar er zijn ook situaties waarin je niet open kunt zijn met alle informatie die je hebt. Hoe kun je dan open zijn? Simpel: wees transparant over wat je wel en wat je niet kunt zeggen.
Zo werkte ik met een zorginstelling die voor het samengaan met een andere zorgaanbieder toestemming nodig had van de autoriteiten. De wet schreef voor dat bepaalde informatie binnen dit proces niet mocht worden gedeeld. Wat wél kon, was inzicht geven in het proces: vertellen wanneer ze hoogstwaarschijnlijk aan de volgende stap toe zouden zijn en dus meer konden vertellen.
3. Zoek ongemak expres op
Kaitlin Woolley en Ayelet Fishbach experimenteerden uitgebreid met ongemak. Bij een improvisatieoefening vertelden ze de helft van de deelnemende studenten dat ze konden verwachten dat ze zich ‘opgelaten en ongemakkelijk zouden voelen’. Bij de rest werd meer op leren ingegaan: ‘Voel hoe je nieuwe vaardigheden ontwikkelt.’
Wat bleek? De deelnemers uit de eerste groep bleven het langer volhouden en namen meer risico. En er is nog meer goed nieuws op het ongemaksvlak: volgens Adam Grant in zijn boek Hidden Potential wordt ongemak ervaren gemakkelijker naarmate je het vaker doet. Het is niet voor niets zo dat mensen die hun toppotentieel behalen zich op hun gemak voelen met ongemak. Sterker nog: die zoeken het actief op.
Zorg er dus voor dat mensen ongemak zien als iets normaals, iets wat erbij hoort. Doe je dat goed, dan wordt ongemak geen signaal om te stoppen, maar een teken van vooruitgang.
4. Vertel meer over het proces
Heb je te maken met een langer proces zonder duidelijke uitkomst? Geef dan openheid over de stappen die je wel kent. Een strategie hierbij is de tijdlijn.
Een tijdlijn is wat de eerdergenoemde zorgorganisatie ook communiceerde naar de medewerkers. Dat verliep in meerdere stappen:
‘Hoe onze samenwerking met de andere afdeling eruit gaat zien, weten we nog niet.’
(Transparant over onzekerheid)
‘Op 3 mei bespreken we met alle teamleiders welke structuur het beste past.’
(Meenemen in het proces)
‘Tijdens onze teammeeting op 20 mei verwachten we jullie daarover meer te kunnen vertellen.’
(Houvast voor het team: op 20 mei weten ze meer)
Door procesinformatie te delen, geef je toch een bepaald gevoel van zekerheid. En onthoud: als je nog geen idee hebt qua proces en hoe iets eruit gaat zien: verkoop dan geen onzin of vage verhalen. Daar prikken mensen zo doorheen. Geef in zo’n geval liever een antwoord als ‘Ik weet het (nog) niet’ of ‘Ik ga het voor je uitzoeken’.
‘Ik heb drie antwoorden:
Dit is het antwoord.
Ik weet het niet.
Ik weet het, maar ik mag het niet vertellen.’
Maurick Schellekens (CEO van Movir)
Kortom
Onzekerheid kunnen we niet wegdenken. Wél kunnen we leren omgaan met het ongemak dat onzekerheid met zich meebrengt. Door de onzekerheid te benoemen, openhartig te communiceren en procesinformatie naar buiten te brengen, kader je de ongemakkelijke trapezevlucht voor jouw collega’s. Hiermee bied je een vorm van zekerheid in onzekere tijden – en dat maakt de luchtledige fase van de vlucht een stuk aangenamer.
