Binden en boeien is een veelgehoord begrip als we het hebben over de ontwikkeling en het behouden van medewerkers. Zeker met de krapte op de arbeidsmarkt, worden werkgevers zenuwachtig en doen ze van alles om te zorgen dat huidig personeel niet vertrekt. Ze zwaaien met vaste contracten, doen een bijdrage voor de zorgverzekering of kinderopvang, of komen met de meest aantrekkelijke extra’s op de werkvloer zoals sporten onder werktijd of sushi tijdens de lunch. Als je het mij vraagt, zijn al die organisaties met het verkeerde bezig. Ze klampen zich krampachtig vast aan hun mensen, maar tot bloei komen op hun werkplek doen medewerkers niet. Binden en boeien is dan ook niet de oplossing voor het personeelstekort.
Binding is killer van synergie en autonomie
Als je het mij vraagt, gaat het op de werkvloer niet om aantrekkelijke secundaire arbeidsvoorwaarden, maar om autonomie. Medewerkers met autonomie, hebben de ruimte om hun werk zo in te vullen dat het bij hen past. Ze komen tot bloei en hebben het naar hun zin. Deze medewerkers blijven bij hun werkgever, omdat het werk hen boeit. Niet omdat ze letterlijk vastgeboeid zijn door allerlei arbeidsvoorwaarden en financieel aantrekkelijke regelingen. Deze laatste manier van binding, is juist een killer van synergie en autonomie. Om dit duidelijk te maken, quote ik graag Emilie Scholten, coach en consultant in leiderschapsontwikkeling, die sprak op ons Anders Denken Symposium.
“Ik ben opgegroeid in een strenge geloofsgemeenschap. Daar leefde ik in een totalitair systeem met behoorlijke strenge normen. Sommige mensen geeft dit houvast, maar voor mij was het een ongezonde manier van binding. Binding door een religie waardoor ik niet mijzelf kon zijn. Ik zat zo vast in dit harnas, dat het jaren duurde voordat ik de verbinding kon verbreken. Al die tijd had ik geen autonomie en dat kwam door de context. In dezelfde tijd kon ik op mijn werk altijd wél mijzelf zijn. Daar was een andere dynamiek waardoor ik wel autonomie had en tot bloei kon komen. Deze periode in mijn leven heeft mij tot het inzicht gebracht dat autonomie essentieel is. En dat je mensen niet moet binden en boeien, maar verbinden. Dan ontstaat er een gezonde dynamiek en is er ruimte voor autonomie.”
Van ongezonde dynamiek naar autonomie
Als coach en consultant in leiderschapsontwikkeling, vertelde Emilie over de rol die leidinggevenden hebben in het bepalen van de context en welke voorwaarden er bestaan voor een gezonde dynamiek. “Als leidinggevende bepaal je de context voor jouw medewerkers. Jij hebt dan ook een belangrijk rol om de context te veranderen en ruimte te maken voor autonomie. Zo’n gezonde dynamiek bestaat uit drie elementen: er is plek voor iedereen, geven en nemen is in balans en de ordening van het systeem klopt. Dit zijn zaken die zitten ingebakken in onze cultuur. Daardoor lijkt het heel moeilijk om de context te veranderen, maar het is absoluut mogelijk.”
Als je het mij vraagt, is het als leidinggevende zaak om in de spiegel te kijken en jezelf af te vragen of de drie elementen voor een gezonde dynamiek in orde zijn. Misschien denk je dat iedereen welkom is in jouw team, maar is dat ook echt zo? En is geven en nemen echt in balans? De context veranderen begint bij vaststellen wat anders moet.
Op zoek naar verbinding
Binnen iedere organisatie en binnen ieder team, heerst een bepaalde dynamiek. Medewerkers gedragen zich volgens een bepaald script; volgens ongeschreven regels. Als je de context wil veranderen, moet je het script herschrijven, zoals Emilie het beschreef. En dat begint bij jezelf als leidinggevende. Als jij niet verandert, verandert de situatie niet en blijven medewerkers zich gedragen volgens dezelfde ongeschreven regels. Naast dat het zaak is om de drie elementen voor een gezonde dynamiek in orde te brengen, is het belangrijk dat je medewerkers ruimte geeft. Laat dat binden en boeien gewoon los. Geef medewerkers de vrijheid om hun functie naar eigen inzicht in te vullen. Geef ze de ruimte om zichzelf te ontwikkelen. En ook dan komt het voor dat een medewerker niet meer op zijn plek zit. Ga het gesprek aan en ontdek of er nog toekomst in zit. Zo niet, dan is dat ook goed en laat je hem of haar gewoon gaan. En als je wil groeien, moet je medewerkers inspireren. Door ze los te laten, autonomie te geven en een gezonde context te bieden.
