Inclusieve werkomgevingen: vaarwel businesscase, welkom humannesscase!

In veel organisaties wordt inclusie gelegitimeerd met het argument dat diversiteit loont. Een divers personeelsbestand zou innovatie stimuleren, besluitvorming verbeteren en de bedrijfsresultaten verhogen. Zulke argumenten kunnen het draagvlak voor inclusie vergroten, maar reduceren haar tegelijk tot een middel voor economische waardecreatie. Daarmee dreigt de kern van inclusie uit beeld te raken: het respecteren van ieders menselijkheid. Dit essay pleit daarom voor een verschuiving van een businesscase naar een humanness case: een benadering die inclusie ziet als intrinsieke waarde die bijdraagt aan een menswaardige organisatie.

Door: Bart Moens

Om dit te onderbouwen, worden drie stappen gevolgd. Eerst wordt verkend wat inclusie in wezen betekent: het ervaren van een sense of belonging, dat – zoals verderop zal blijken – meer omvat dan louter acceptatie en erbij horen. Vervolgens wordt de samenhang tussen inclusie, menselijke waardigheid en floreren besproken, en wordt de vraag gesteld hoe organisaties hieraan concreet vorm kunnen geven. Twee routes staan daarbij centraal: de route van menselijke waardigheid, die een universele basis biedt voor respectvolle behandeling, en de route van floreren, die ruimte laat voor diversiteit en maatwerk. Tot slot wordt duidelijk waarom het businesscase-denken haaks staat op deze principes, en waarom een humanness case een duurzamer fundament biedt voor inclusieve werkomgevingen.

Inclusie: het ervaren van een sense of belonging

Diversiteit verwijst naar het feit dat mensen als verschillend worden gezien of ervaren op basis van zowel zichtbare als onzichtbare eigenschappen. Veel organisaties willen meer aandacht besteden aan diversiteit. Dit is niet geheel zonder risico’s. Diversiteit is een tweesnijdend zwaard dat (team)prestaties zowel kan bevorderen als belemmeren (Stahl & Maznevski, 2021). De sleutel om de positieve effecten van diversiteit te benutten en de risico’s ervan te beperken ligt bij inclusie.

Hoewel inclusie sinds 2010 steeds meer aandacht krijgt in de diversiteitsliteratuur, bestaat er nog geen eenduidige definitie en blijft de conceptuele onderbouwing onderwerp van debat (van Bommel et al., 2024). De rode draad in de verschillende definities is dat inclusie gaat om het ervaren van een sense of belonging: de ervaring van erbij te horen, zonder de eigenheid te hoeven opgeven of verbergen (o.a. Shore et al., 2011; 2018; Ferdman, 2014; Harris, 2022; Nishii; 2013).

Maar sense of belonging is meer dan alleen ‘erbij horen’. Onderzoek naar (het ontbreken van) sense of belonging wijst erop dat het ook gaat om het gevoel gewaardeerd en gerespecteerd te worden om wie men is én wat men bijdraagt, om gezien te worden als een competent en betrouwbaar lid van de groep, en om ruimte te krijgen voor actieve participatie. Die verschillende ervaringen worden hieronder uitgewerkt aan de hand van vier aspecten: : (1) erbij horen; (2) zichzelf mogen zijn; (3) mee mogen doen, mee mogen praten en mee mogen beslissen; en (4) ertoe doen.

Erbij horen

De mens is een sociaal dier, dat voor zijn overleven en ontwikkeling is aangewezen op samenwerking en contact met soortgenoten. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de behoefte aan verbondenheid wordt beschouwd als een fundamentele psychologische behoefte (Baumeister & Leary, 1995). Om die behoefte te vervullen, zoeken mensen aansluiting bij anderen. Ze conformeren zich aan groepsnormen, stemmen hun mening af op de meerderheid en onderdrukken delen van zichzelf om afwijzing te vermijden. Tegelijk kan te veel aanpassing leiden tot het gevoel inwisselbaar te zijn, waardoor de behoefte aan uniciteit onvervuld blijft (Snyder & Fromkin, 1980). Mensen zoeken dan manieren om zich te onderscheiden en hun eigenheid te tonen. Deze twee behoeften – verbondenheid en uniciteit – lijken tegengesteld, maar hoeven elkaar niet uit te sluiten. Het gaat om het vinden van een optimale balans (Bettencourt et al., 2006).

Zichzelf mogen zijn

Volgens Shore et al. (2011) ervaren medewerkers een sense of belonging als ze zich verbonden voelen met hun team en ervaren dat zij daarin als uniek worden gewaardeerd. Het gaat dus niet enkel om anders-zijn, maar om anders-zijn dat erkend wordt als waardevol. Jansen et al. (2014) verschuiven de nadruk van uniciteit naar authenticiteit: het gaat niet zozeer om het zich onderscheiden van anderen, maar om het kunnen zijn wie men werkelijk is. Het verschil tussen beide benaderingen is subtiel, maar betekenisvol. Waar bij Shore de nadruk ligt op de behoefte om uniek te kunnen zijn in de ogen van de groep, gaat het bij Jansen om de behoefte om trouw te kunnen blijven aan zichzelf – ongeacht of dat als anders, uniek of waardevol wordt herkend.

Authenticiteit betekent niet dat iemand altijd zijn volledige, ‘eigenste’ zelf mag zijn zonder rekening te houden met de context of met anderen. Het is geen vrijbrief om zich niets aan te trekken van sociale normen, de eigen overtuigingen boven alles te plaatsen of van de omgeving te verwachten dat zij zich aanpast, omdat men ‘nu eenmaal zo is’. Integendeel, authenticiteit draait om de voortdurende afstemming tussen wat iemand zelf belangrijk vindt en voelt, en wat de omgeving toelaat of verwacht. Het houdt in dat iemand zich eerlijk en consistent kan uitdrukken, zonder zichzelf te verliezen, maar ook zonder de verbinding met anderen of de bredere context uit het oog te verliezen (Rook et al., 2024).

Mee mogen doen, mee mogen praten, mee mogen beslissen

Actieve participatie – zoals inspraak in het werk en betrokkenheid bij besluitvorming – versterkt de sense of belonging (Nishii, 2013; Sabharwal, 2014). Participatie vergroot de ervaren autonomie van medewerkers, wat kan leiden tot psychologisch eigenaarschap: de ervaring dat een taak, project of zelfs organisatie als ‘van mij’ of, in teamverband, als ‘van ons’ aanvoelt (Pierce et al., 2001; Pierce & Jussila, 2010). Dit eigenaarschap versterkt op zijn beurt het gevoel volwaardig en actief deel uit te maken van het geheel, en draagt zo bij aan een sense of belonging (Dawkins et al., 2017). Omgekeerd kan een gebrek aan autonomie belonging juist ondermijnen (Knapp et al., 2014).

Actieve participatie veronderstelt dat medewerkers als bekwaam worden gezien. Dat blijkt in de praktijk niet voor iedereen vanzelfsprekend. Wie afwijkt van dominante normbeelden wordt vaker als minder competent gezien. Dit kan ertoe leiden dat iemands prestaties disproportioneel onder een vergrootglas liggen, of juist dat iemands bijdrage nauwelijks wordt opgemerkt of erkend (Nishii & Leroy, 2022). Beide ondermijnen het gevoel van competentie en dragen bij aan ervaringen van overbodigheid of ongewenstheid, wat een sense of belonging bemoeilijkt (Levett-Jones & Lathlean, 2009). Omgekeerd versterkt het competentiegevoel en de sense of belonging wanneer medewerkers ruimte krijgen om hun capaciteiten te tonen zonder zich voortdurend te moeten bewijzen (Bjorklund, 2023).

Ertoe doen

‘Ertoe doen’ verwijst naar de ervaring dat men van betekenis is voor de groep. Het draait om de ervaring dat de eigen inbreng ertoe doet: dat men bijdraagt aan een groter geheel, dat het werk betekenis heeft voor anderen, en dat men verschil maakt (Flett, 2021). Dit actieve aspect vormt de kern van betekenisvol werk. Wanneer mensen het gevoel hebben dat hun inspanningen ertoe doen, versterkt dit niet alleen hun sense of belonging, maar ook hun motivatie en betrokkenheid. Omgekeerd versterkt een gevoel van verbondenheid ook de ervaring dat men ertoe doet. Beide aspecten zijn onderling verweven (Anderson et al., 2024).

Sense of belonging: sleutel tot menselijk floreren

Sense of belonging, zoals hierboven beschreven, raakt aan een reeks psychologische behoeften: de behoefte aan acceptatie en verbondenheid, de behoefte aan uniciteit en authenticiteit, de behoefte aan autonomie en competentie, en de behoefte aan ertoe doen en erkenning voor de eigen bijdrage. Een deel van deze behoeften sluit nauw aan bij de zelfdeterminatietheorie, die autonomie, competentie en verbondenheid identificeert als fundamentele voorwaarden voor menselijk functioneren en welbevinden (Deci & Ryan, 2000).

De meta-motieven – affiliatie, agency en betekenisgeving – situeren deze behoeften op een hoger abstractieniveau en beschrijven de drijfveren die richting geven aan hoe basisbehoeften worden vervuld (Abele et al., 2021; Tønnesvang, 2024). Affiliatie verwijst naar de participatie van het individu in een groter geheel en draait om de behoefte aan verbondenheid en waardering door anderen. Agency daarentegen, heeft betrekking op het bestaan als autonoom individu en wordt gekenmerkt door de behoefte aan autonomie, competentie en erkenning of sociale status (Bakan, 1966). Betekenisgeving betreft het streven naar zingeving: de behoefte om het eigen leven als betekenisvol te ervaren, zowel voor zichzelf als binnen een bredere context (Hogan, 2006). Alle drie de meta-motieven correleren met hoger welbevinden (Czekierda et al., 2017; He et al., 2023), en dragen zo bij aan ‘menselijk floreren’ (Huppert & So, 2013).

Zoals een bloem slechts kan bloeien in een tuin die haar voorziet van zonlicht, water en vruchtbare grond, zo floreren mensen pas wanneer hun omgeving de vervulling van psychologische basisbehoeften ondersteunt (Keyes, 2005; Ryff & Singer, 2008). Inclusie betekent in dát licht het creëren van een werkomgeving die recht doet aan de meta-motieven affiliatie, agency en betekenisgeving en aan de onderliggende psychologische behoeften, zodat medewerkers een sense of belonging ervaren en kunnen floreren.

Met andere woorden, inclusie gaat om de erkenning van medewerkers in hun volle menselijkheid: niet als human resources, maar als mensen met ervaringen, gevoelens en behoeften (Bell & Khoury, 2011). Dat vraagt van organisaties zowel het waarborgen van menselijke waardigheid als het ondersteunen van menselijk floreren. Deze twee zijn onlosmakelijk verbonden en vormen samen de basis voor inclusie. In zo’n omgeving krijgt iedereen – van parttime schoonmaker tot senior manager, van starter tot flexwerker – de ruimte om regie te ervaren over het eigen werk, zich verbonden te voelen met anderen en betekenis te vinden in wat men doet.

Route van menselijke waardigheid

De waardigheidsroute vertrekt vanuit het uitgangspunt dat ieder mens intrinsieke waarde bezit, los van omstandigheden, prestaties of persoonlijke kenmerken. Deze inherente waardigheid vraagt om respectvolle behandeling en bescherming tegen ontmenselijking. In organisaties betekent dit het scheppen van voorwaarden voor waardig werk (Blustein et al., 2023), in lijn met de internationale agenda van de ILO (International Labour Organization) rond decent work (1999).

Waardig werk rust op het principe van gelijkwaardigheid: elk mens is evenveel waard, ongeacht verschillen. Dat houdt in dat medewerkers niet gereduceerd worden tot human resources, maar erkend worden als volwaardige personen. Vanuit dit principe vloeit ook het streven naar gelijke behandeling en kansen voort. Waardig werk krijgt concreet gestalte in menswaardige arbeidsomstandigheden – met veiligheid, respect en rechtvaardigheid – en in een billijke beloning die een menswaardig leven en inkomenszekerheid mogelijk maakt.

Hoewel waardig werk een mensenrecht is, is het ook in welvarende landen nog geen vanzelfsprekendheid. Discriminatie op de werkvloer blijft wijdverspreid, zowel in directe vormen – uitsluiting of denigrerende opmerkingen – als in structurele ongelijkheden, zoals minder doorgroeikansen, ongelijke beloning of de toewijzing van minder aantrekkelijk werk (Dirven & Van Thor, 2023). Daarnaast worden vooral aan de onderkant van de arbeidsmarkt veel mensen geconfronteerd met onzekere contracten, lage lonen, onvoorspelbare werktijden en een gebrek aan inspraak (Vanroelen et al., 2025). Ook elders staat de agency van werknemers onder druk. Onder meer door oplopende werkintensiteit en prestatiedruk.

Werk dat zwaar, eentonig of sociaal onzichtbaar is, verhoogt bovendien het risico op vervreemding en zinloosheid (Cooper, 2004). Vlaams onderzoek toont dat vooral arbeiders hun werk vaker als weinig betekenisvol ervaren, in het bijzonder wanneer zij weinig autonomie, waardering of sociale verbondenheid ervaren in hun werkomgeving (De Prins & Stuer, 2020). In dergelijke functies voelen werknemers zich bovendien vaak, zowel letterlijk als figuurlijk, onzichtbaar (Simpson et al., 2012). Schoonmaakmedewerkers zijn hierin een treffend voorbeeld: hoewel zij in veel organisaties werkzaam zijn, blijven ze vaak onzichtbaar. Letterlijk, omdat ze soms ’s nachts werken. Figuurlijk, omdat collega’s hen nauwelijks opmerken of groeten (Rabelo et al., 2019). Deze onzichtbaarheid tast niet alleen de waardering aan, maar ook het gevoel erbij te horen.

Route van menselijk floreren

Waar de waardigheidsroute een universele ondergrens markeert die voor ieder mens geldt, richt de floreren-route zich op het creëren van omstandigheden waarin mensen zich kunnen ontwikkelen, zich erkend voelen en tot hun recht komen. Deze benadering sluit aan bij onderzoek naar betekenisvol werk (Verma et al., 2025; Tan et al., 2023).

Het verschil tussen beide routes blijkt vooral uit hun benadering van diversiteit. De waardigheidsroute gaat uit van één universele standaard die voor iedereen geldt, ongeacht verschillen. De floreren-route vraagt daarentegen om oog hebben voor wat mensen verschillend nodig hebben om tot hun recht te komen. Wat als betekenisvol wordt ervaren, varieert immers van persoon tot persoon en hangt samen met waarden, identiteit, levensverhaal en context (Martela & Pessi, 2018).

Onderzoek laat zien dat betekenisvol werk ontstaat uit de wisselwerking tussen individu en context (Rosso et al., 2010). Zij onderscheiden vier manieren waarop werk betekenis kan krijgen: door persoonlijke groei en eigenwaarde, door bijdragen aan een groter geheel, door verbondenheid met anderen, of door werk dat aansluit bij het persoonlijke zelfbeeld. Welke weg centraal staat, verschilt van persoon tot persoon. Een inclusieve werkomgeving erkent deze diversiteit en creëert ruimte voor verschillende routes naar floreren, in plaats van uit te gaan van één universele aanpak (Lips-Wiersma & Wright, 2012). De floreren-route veronderstelt daarmee per definitie maatwerk.

De mechanismen achter deze ervaringen zijn goed gedocumenteerd: betekenisvol werk hangt samen met authenticiteit (het gevoel zichzelf te kunnen zijn), zelfeffectiviteit (zich competent en handelingsbekwaam voelen), zelfwaardering (ervaren dat men ertoe doet), purpose (gerichtheid op iets groters dan zichzelf) en belonging (zich verbonden en erkend voelen als groepslid). Daarmee sluiten deze mechanismen nauw aan bij de psychologische basisbehoeften die eerder zijn besproken in relatie tot het ervaren van een sense of belonging.

Inclusie of gewoon goed werkgeverschap?

Misschien vraag je je inmiddels af of dit nog wel over inclusie gaat. Is dit niet gewoon een pleidooi voor goed werkgeverschap? Die vraag is begrijpelijk en in zekere zin ook terecht. Toch gaat inclusie verder. Het gaat niet enkel om de erkenning van ieders menselijkheid en het creëren van een sense of belonging binnen bestaande structuren. Het gaat ook om het bevragen van die structuren zélf. Dáár raakt inclusie aan diversiteit: het loslaten van de dominante maatlat als enige referentie en het actief scheppen van ruimte voor andere perspectieven, verhalen en manieren van ‘zijn’. In dat licht spreekt Maria Morukian (2020) naast inclusie ook van expansie: waar inclusie gaat over insluiten binnen de bestaande ‘box’, draait expansie om het vergroten van die box – het verruimen van de grenzen van wie en wat als waardevol wordt beschouwd.

Businesscase-denken: het argument voor of eerder net de oorzaak van exclusie?

Het businesscase-denken in HRM dat in menig organisatie de overhand heeft, vertrekt van de aanname dat beleid en praktijken pas legitiem zijn wanneer zij aantoonbaar bijdragen aan de strategische doelen van de organisatie, in het bijzonder aan financiële waardecreatie. Deze logica sluit aan bij het dominante neoliberale gedachtegoed waarin winstmaximalisatie en efficiëntie vooropstaan. Arbeid wordt daarin enerzijds beschouwd als een kostenpost die moet worden beperkt, en anderzijds als een productiefactor die maximaal moet renderen. In de praktijk vertaalt dit zich in standaardisatie, werkintensivering, flexibilisering en verregaande digitalisering of automatisering. Met andere woorden: meer werk, met minder mensen, tegen lagere kosten.

Dit perspectief botst met de principes van menselijke waardigheid: het herleidt arbeid tot louter economische waarde, ziet mensen vooral als resources en beschouwt alleen wie op korte termijn meetbare economische meerwaarde oplevert als waardevol. Het businesscase-denken ondersteunt zo hooguit een voorwaardelijke en selectieve vorm van inclusie, en draagt structureel bij aan de uitsluiting van wie ogenschijnlijk geen of onvoldoende aantoonbare economische meerwaarde levert. Bovendien botst de logica van standaardisatie en optimalisatie met menselijk floreren, dat juist vraagt om maatwerk, erkenning van verschil en ruimte voor subjectieve beleving en ontwikkeling.

Naar een humannesscase voor inclusie

Wie inclusie ernstig neemt, moet bereid zijn het businesscase-denken los te laten als rechtvaardiging voor die keuze. Inclusie gaat niet in de eerste plaats over het benutten van diversiteit als strategisch voordeel, maar over het erkennen van medewerkers in hun volwaardige menselijkheid. Het is tijd om inclusie te benaderen als humanness case, als uitdrukking van menselijke waardigheid en de collectieve opdracht om werk zó te organiseren dat álle medewerkers kunnen floreren. Niet omdat het economisch loont, maar omdat het ethisch juist is.

De humannesscase sluit een businesscase echter niet uit. Integendeel! Uit de systematische review van Randel et al. (2023) blijkt dat medewerkers die een sense of belonging ervaren, meer betrokken zijn, beter presteren, tevredener zijn en minder snel vertrekken. Ook teams profiteren: teamleden delen informatie vrijer met elkaar, werken creatiever en behalen betere resultaten. Deze positieve effecten zijn mooi meegenomen, maar mogen niet de voorwaarde zijn om met inclusie te beginnen. De humannesscase erkent dat inclusie ook economische voordelen kan opleveren, maar benadrukt tegelijk dat we inclusie omwille van haar morele waarde moeten nastreven, niet louter omwille van het rendement.

Auteur
Bart Moens, docent en onderzoeker HRM, Odisee Hogeschool

Referenties