Veel van onze huidige werkzaamheden zullen de komende jaren worden overgenomen door machines. De enorme kloof die daardoor ontstaat tussen vaardigheden die werknemers nu bezitten en die ze in de toekomst nodig hebben is een van de grootste uitdagingen van iedere organisatie. Ondanks deze aanwezige kans om weggeautomatiseerd te worden, lijken niet alle bedrijven voldoende stil te staan bij de skills gap en een ‘leven lang leren’ lijkt nog zeker niet overal omarmd te worden.
Aan het begin van mijn eigen carrière had ik het geluk een werkgever te hebben die ontwikkeling juist heel belangrijk vond en me de juiste tools en kennis bood om een volwaardige professional te worden. Toen ik overstapte naar een snelgroeiend techbedrijf, realiseerde ik me ineens dat deze focus op persoonlijke groei niet de norm was. Met als gevolg dat talentvolle werknemers continu tegen dezelfde problemen aanlopen en uiteindelijk besluiten weg te gaan. Dit terwijl je als snelgroeiende organisatie juist steeds méér mensen nodig hebt om door te blijven groeien.
Het is van groot belang dat snelgroeiende bedrijven persoonlijke groei centraal zetten. Zij creëren immers de toekomst en de banen van morgen. Persoonlijke ontwikkeling is geen kostenpost, integendeel, het maakt bedrijven productiever en werknemers gelukkiger. Maar, waar begin je? Zet de volgende 3 stappen en je maakt binnen no time van elke snelgroeiende organisatie een toekomstbestendige organisatie.
1. Breng de juiste skills in kaart
Vaardigheden die werknemers zelf graag verder ontwikkelen zijn vaak niet de competenties die zij op dat moment echt nodig hebben. Ik vond mezelf 10 jaar geleden ook een goede manager, met nog enkele ontwikkelpunten. Als ik nu eerlijk terugkijk was er meer dan genoeg werk aan de winkel en had ik verre van helder op welke vaardigheden ik mij precies moest richten. Mensen zijn namelijk vaak onbewust onbekwaam. Als ik een medewerker vraag waar zij of hij zich in moet ontwikkelen, krijg ik waarschijnlijk veel antwoorden die allemaal juist zijn. Maar welke skills maken nou echt het verschil?
Daarnaast zijn skills die worden voorgesteld door medewerkers meestal niet de skills die een organisatie echt verder brengen. Cruciale vaardigheden voor toekomstbestendige organisaties zijn vaak skills die robots nooit zullen overnemen, zoals bijvoorbeeld probleemoplossend vermogen, empathie, overtuigingskracht, maar ook digitale skills om technologieën goed te kunnen begrijpen en aan te sturen.
In het HR landschap wordt er nog te veel gekeken naar de opbouw van een training en te weinig naar het inzichtelijk maken van welke skills een individu of organisatie eigenlijk echt nodig heeft.
Er is echter geen one size fits all oplossing om de kloof in jouw organisatie dicht te lopen. Inzichtelijk maken welke vaardigheden nog moeten worden bijgeschaafd, per medewerker, en die aansluiten bij de doelen van je organisatie, is zo simpel nog niet. Ook niet voor HR managers. Ga daarom op zoek naar een trainingsorganisatie die niet alleen kan helpen met vaardigheden aanleren, maar naar een partij die ook inzichtelijk kan maken wat er nou echt nodig is, en welk verschil de trainingen nou echt gaan maken. Het effectief in kaart brengen van welke vaardigheden er in jouw organisatie nodig zijn om relevant te blijven in het digitale tijdperk is daarom ook is de sleutel tot succes.
2. Maak het meetbaar, maar houd het simpel
Maak je doelen meetbaar. In de HR branche wordt er wel degelijk naar data over trainingen gekeken, maar vaak naar de verkeerde data. Twee uitersten staan hierin centraal: of er wordt een vragenlijst opgesteld om te kijken of de deelnemers de training leuk vonden of er wordt een veel te complexe ROI berekend die daarin juist aan zijn doel voorbij schiet.
Toen ik zelf nog trainingen moest inkopen trapte ik ook in deze valkuil. Ik ging voorbij aan een hele simpele vraag. Waarom train ik eigenlijk mijn mensen? Ik train mijn mensen, omdat ik denk dat het nodig is dat ze bepaalde vaardigheden of inzichten die ze nog niet hebben opdoen. Vinden ze de training leuk? Te gek, maar het is niet het doel an sich. Kan ik het linken aan de doelen van mijn organisatie? Nog beter, maar ook hier moet je je niet blind op staren.
Als we een goed beeld hebben van welke skills starters en managers nodig moeten hebben om succesvol te zijn, zoals door bijvoorbeeld te kijken naar de Crucial Skills van World Economic Forum, dan is het heel simpel om te meten of medewerkers na een training zijn gegroeid en meer gewenst gedrag vertonen.
Het uitgangspunt: is de training zinvol geweest? Vervolgens vind je de juiste metrics die daar bij passen, zoals bijvoorbeeld interviews, observaties, vragenlijsten voor deelnemers zelf, maar ook voor hun teams en managers. Je kunt het resultaat ook vergelijken met een controlegroep die geen training heeft gehad.
Kortom, maak het meetbaar, houd het doel voor ogen, maar houd het simpel.
3. Leg de lat niet onnodig hoog
Waar vroeger de onderwijzer, de dominee of de fabriekseigenaar een rolmodel was, kan iedereen nu video’s kijken van over de hele wereld en zien hoe Obama een zaal toespreekt, hoe Steve Jobs een fantastische presentatie van een nieuw product geeft of hoe Angela Merkel telkens weer iedereen meekrijgt met haar plannen.
Super inspirerend, maar het legt de lat vaak onnodig hoog. Niet iedere manager hoeft the next Steve Jobs te zijn. Probeer van “Product Owner” Dieuwertje geen nieuwe Whitney Wolfe te maken, maar gewoon een goede manager waar mensen wat aan hebben. Maak haar duidelijk wat er van haar verwacht wordt en hoe ze daar komt in concrete carrièrestappen. Meer kan leuk zijn, maar is vaak niet nodig.
Juist door het zo klein te maken, maak je het concreet. Maak het gewenste gedrag klein, oefenbaar – en ga niet een dag op de hei zitten om erover te praten, waarna het ineens toegepast moet worden – maar zorg dat een nieuwe manager in haar of zijn eerste maand regelmatig herinnerd wordt aan wat ook alweer belangrijk was bij het voorzitten van een vergadering.
Zorg ervoor dat trainingen blijven hangen en stimuleer je medewerkers om de geleerde vaardigheden direct in de praktijk toe te passen. Gedragsverandering vindt namelijk pas plaats als je iets 20 of 30 keer doet. Creëer dus genoeg momenten waarin medewerkers hun aangeleerde skills kunnen benutten. Goede training is zoveel meer dan enkel inspiratiesessies en raakt de kern van iedere robotbestendige organisatie.