Na ruim twee jaar werken vanuit de home-office gaan werknemers weer terug naar kantoor. Organisaties halen alles uit de kast om een succesvol postcorona kantoorbeleid uit te werken en gebruiken hier verschillende strategieën voor. Van vrije keuze om al dan niet terug te komen tot een abrupt einde aan het ‘werken-waar-je-maar-wilt’. Van telewerk als de nieuwe norm naar zo gauw mogelijk weer naar een volledige kantoorbezetting. Deze variatie is niet onlogisch. We bevinden ons op het kantelpunt naar een nieuw tijdperk en dat maakt organisaties zoekende. Deze variatie is ook wenselijk. We weten immers dat het succes van telewerk sterk afhankelijk is van de kenmerken van jobs, werknemers en organisatiecultuur. Aangezien deze factoren in iedere organisatie verschillen, doen organisaties er goed aan een telewerkbeleid op eigen maat uit te tekenen.
Blauwe boorden
In de eerste plaats past telewerk niet in elke job en kunnen niet alle taken even makkelijk vanuit huis uitgevoerd worden. Zo is telewerk niet of nauwelijks mogelijk voor blauwe boorden. Wanneer telewerk in een organisatie niet kan voor elke job, is het waardevol om ook voor de niet-telewerkers te zoeken naar alternatieve regelingen. Op die manier wordt vermeden dat gevoelens van ongelijke behandeling ontstaan. Telewerk gaat immers typisch gepaard met een aantal voordelen zoals minder stress en een makkelijkere combinatie tussen werk en privé – en heeft niet iedereen hier recht op? Tegelijk leerde de pandemie ons dat telewerk vaak toch wél kan in jobs waarbinnen dat voorheen onmogelijk leek (bijv. administratie deels van thuis uitvoeren). Dat vergt soms creativiteit en flexibiliteit, zoals het herverdelen van taken onder teamleden. Het blijven aanboren van nieuwe mogelijkheden om te kunnen werken op afstand, is een belangrijke taak voor agile management tijdens het ‘nieuwe normaal’.
Daarnaast weten we dat werknemers sterk verschillen in hun voorkeur om al dan niet vanuit huis te werken. Ruim 28% van de Belgen gaf in 2020 aan te willen blijven telewerken, terwijl 17% aangaf dit nooit meer te willen. In Nederland ligt de voorkeur voor telewerk schijnbaar nog hoger, met 49% die aangaf ook na de pandemie te willen blijven telewerken. Ook voor de coronacrisis waren er verschillen tussen Belgen en Nederlanders: daar waar eenvijfde van de Belgen geregeld vanuit huis werkte, blijkt dat aandeel voor Nederlanders eenderde te zijn. Er zijn dan ook grote individuele verschillen in wie waar het beste functioneert. Deze verschillen hangen bijvoorbeeld af van iemands voorkeur om werk en privé al dan niet gescheiden te houden.
Stressvoller
Het zijn vooral werknemers die vage werk-privé-grenzen verkiezen, en het bijvoorbeeld fijn vinden om werk- en privétaken af te wisselen, die de voordelen van telewerk ervaren. Wie werk en privé liever gescheiden houdt, vindt telewerk stresvoller en ervaart juist een slechtere werk-privécombinatie bij telewerk. Maar ook de thuissituatie speelt een rol. Zo treden ergonomische problemen sneller op wanneer er geen goed thuiskantoor aanwezig is. Ook het aantal kinderen thuis bepaalt hoe thuiswerk wordt ervaren. Huisdieren kunnen dan weer helpen om nadelen van telewerk zoals minder beweging en meer eenzaamheid tegen te gaan. Organisaties doen er dus goed aan om deze ruimere privécontext in het achterhoofd te houden bij het bepalen van hun telewerkbeleid: werkbeslissingen en -ervaringen van werknemers worden immers niet enkel bepaald door wat er op kantoor of tijdens de job gebeurt. Deze individuele verschillen in privécontext en eigen voorkeuren maken dat een strikt ‘one-size-fits-all-beleid’ vooral meer nadelen dan voordelen oplevert.
Ten slotte bepaalt de organisatiecultuur welke effecten telewerk met zich meebrengt. Zo is een cultuur van vertrouwen een belangrijke voorwaarde om van telewerk een succes te maken. Alleen wie vertrouwen krijgt kan werkelijke autonomie ervaren. Het is juist door deze autonomie dat de grootste voordelen van telewerk – zoals lagere stress en hogere productiviteit – verkregen worden. Het ondermijnen van deze autonomie door bijvoorbeeld strikte controle op de geleverde werktijd toe te passen, werkt averechts en ondermijnt de voordelen van telewerk. In dat geval is naar kantoor gaan toch de beste optie. Ook de verwachtingen rond bereikbaarheid na de werkuren kunnen telewerkers beïnvloeden. Bij telewerk vervagen de grenzen tussen werk en privé en blijven werknemers na de werkuren vaker voor het werk bezig. Dit is niet noodzakelijk slecht. Voor sommige werknemers is dit immers een vorm van flexibiliteit: ze doen tijdens de werkuren wat zaken voor hun privéleven en compenseren dat door ’s avonds werk in te halen. Maar wanneer organisaties dit soort gedrag standaard verwachten kan het moeilijk worden om na de werktijd te ontspannen. Dit geeft risico’s voor het privéleven, de slaapkwaliteit en zelfs de productiviteit de volgende dag.
Structuur en autonomie
Hoe dan ook zal telewerk pas werken wanneer leidinggevenden nieuwe managementstijlen hanteren en intrinsiek beheersen. Deze nieuwe stijlen focussen op vertrouwen, afstemming tussen werknemer en leidinggevende, en een leidinggevende die zowel structuur als autonomie geeft. Deze geïntegreerde visie op leidinggeven van op afstand – waarbij zowel leidinggevende als werknemer zich goed voelen – is belangrijk, maar ontbreekt momenteel, vaak wegens gebrek aan ervaring in leidinggeven van op afstand. Afspraken rond digitale bereikbaarheid zijn even belangrijk bij werk op kantoor als bij telewerk.
Bovendien is de vraag welke invulling het kantoor krijgt en waarom werknemers er zouden samenkomen. Het thuiskantoor als plaats voor individueel en geconcentreerd werk en het kantoor als een ruimte voor ontmoeting en innovatie: zo zal het nieuwe normaal er best uitzien. Een hybride werkvorm waarin beide locaties hun eigen rol spelen zal voor veel organisaties een betere manier van werken zijn. Vul de werklocatie dus niet rigide op één plek, maar wel flexibel in. Verder is het belangrijk om waakzaam te blijven voor onbedoelde nadelen. Zo bleek uit een studie dat wanneer werknemers de volledige keuze kregen om te werken waar ze willen, uiteindelijk bijna niemand meer naar kantoor kwam – zelfs niet de werknemers die dat graag wilden. Immers: hun collega’s waren er toch niet. Organisaties denken hier maar beter over na.
Momentum is nú
Kantelmomenten vragen tijd. Organisaties mogen zichzelf de tijd geven om te navigeren binnen de verschillende mogelijkheden. Het is echter zaak om niet te wachten met het aanvangen van deze aanpassingstijd gezien de huidige war for talent waarin organisaties strijden om werknemers: het momentum is er nú. We weten dat de arbeidsmarkt steeds meer waarde hecht aan de mogelijkheid om te kunnen telewerken en daarin eigen keuzes te kunnen maken. Het belang van de privécontext en veranderende waarden bij werknemers is iets dat organisaties best niet zomaar naast zich neer leggen willen ze een competitief voordeel behouden. Een modern telewerkbeleid kan dan ook nú een belangrijke rol spelen in het aantrekken van jong en niet-meer-zo-jong talent. Voor wie wacht, komt alles steeds te laat; dat is bij een doordachte telewerkpolicy niet anders.
Auteurs:
Joni Delanoeije, postdoctoraal onderzoeker Work and Organisation Studies, KU Leuven en Research Foundation Flanders (FWO-Vlaanderen). Marijke Verbruggen, hoogleraar Work and Organisation Studies, Faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen, KU Leuven.
