Als alles goed gaat, keren we na de zomervakantie – in elk geval deels – terug naar onze werkplek. Na maanden verplicht thuiswerken, zullen velen er naar snakken om het huis te verlaten. Anderen zijn er inmiddels helemaal aan gewend, en zien vooral ook voordelen.
Organisaties denken momenteel hard na over de geleerde lessen van al dat thuiswerken. Sommige bedrijven hebben hun plannen al wereldkundig gemaakt, en die verschillen nogal. Zo hoeven medewerkers van Twitter nooit meer terug te komen naar kantoor, behalve als ze dat zelf willen. Zakenbank Goldman Sachs kiest voor het andere uiterste. Zij dwingt medewerkers haast om terug te komen, zodra de COVID-maatregelen het toestaan; CEO David Solomon noemde thuiswerken zelfs een ‘aberratie’ die productiviteit alleen maar in de weg staat.
De meeste organisaties lijken op zoek naar een mengvorm, en komen uit op zogenaamd ‘hybride werken’. Hierbij worden de voordelen van thuiswerken gecombineerd met die van het kantoor. Zo’n ‘gulden middenweg’ klinkt als een fijne, vanzelfsprekende win-win situatie, en dat kan het misschien ook best worden. Maar er liggen nogal wat gevaren op de loer, vooral voor leidinggevenden. Afgezien van allerlei ingewikkelde coördinatie- en technologische vraagstukken, hebben die vooral te maken met hun eigen gedrag.
Allereerst hebben medewerkers al die tijd een leidinggevende op afstand gehad. Deze afstand ging vaak gepaard met ander leiderschapsgedrag. Uit ons eigen onderzoek blijkt namelijk dat leidinggevenden in het begin van de pandemie strakker gingen sturen en meer controle gingen uitoefenen. Echter, dit effect verdween na een aantal maanden. Leidinggevenden gingen daarna meer delegeren en medewerkers meer verantwoordelijkheden geven. Juist medewerkers die meer verantwoordelijkheden kregen, vonden zichzelf productiever tijdens de coronacrisis (Stoker et al., 2021). Een van de uitdagingen voor leidinggevenden is dus om niet automatisch terug te vallen op de ‘oude’, controlerende leiderschapsstijl van vóór de pandemie, maar om te verkennen welk gedrag effectief is. Dat kan per medewerker uiteraard verschillen – denk aan wensen van onervaren versus ervaren medewerkers.
Maar misschien belangrijker is de vraag hoe leidinggevenden omgaan met de medewerkers die straks niet op kantoor zijn. De ‘hybride’ vorm lijkt voor veel organisaties uit te monden in een situatie waarin mensen gemiddeld, al dan niet vrijwillig, twee of drie dagen per week naar kantoor gaan. Als dat ook voor leidinggevenden zelf geldt, zullen zij niet alle medewerkers even vaak zien – of er moet wel heel dwingende roulatieschema’s komen, en dan is alle flexibiliteit die het thuiswerken biedt bij voorbaat kwijt.
De meest verstrekkende consequentie van deze situatie is waarschijnlijk dat de leidinggevende vooral bepaalde medewerkers vaker ziet, en anderen minder. Dit zijn medewerkers die structureel vaker thuis willen werken, omdat zij meer gebaat zijn bij flexibiliteit. Er is inmiddels veel onderzoek gedaan naar de consequenties van thuiswerken tijdens de coronacrisis. Die blijken vooral negatief uit te pakken voor vrouwen. Juist doordat de zorg voor kinderen meer op hun schouders terecht kwam (zie recent onderzoek van het World Economic Forum, 2021), hebben zij meer achterstand opgelopen in hun werk. Een studie van McKinsey (2020) laat bovendien zien dat vrouwen tijdens de coronacrisis veel meer huishoudelijke taken op zich hebben genomen dan mannen.
Het is denkbaar dat dit soort patronen ook na de crisis blijven bestaan, als hybride werken het ‘nieuwe normaal’ is. Immers, het biedt juist vrouwen de mogelijkheid óf een gevoelde verantwoordelijkheid om een aantal zaken thuis (mantelzorg, zwemles, de was) beter met werk te combineren. Dat klinkt natuurlijk sympathiek, maar het kan op de lange termijn vooral nadelig uitpakken voor de kansen van die vrouwen op het werk.
Want voor je het weet zijn er insiders en outsiders op kantoor. De insiders zijn zichtbaarder en leidinggevenden kennen hen dus beter. Dat biedt allerlei voordelen: leidinggevenden weten beter wat hun kwaliteiten zijn, en hebben waarschijnlijk ook betere relaties met hen. Dit alles kan leiden tot bevooroordeelde beoordeling en dus tot verschillende ontwikkelings- en promotiekansen voor de insiders versus de thuiswerkende outsiders.
De pandemie en het bijbehorende thuiswerken hebben tot nu toe geleid tot meer ongelijkheid in organisaties. Een van de belangrijkste opgaves voor HR én voor leidinggevenden is om ervoor te zorgen dat het nieuwe hybride werken niet hetzelfde effect zal hebben. Want als je niet oplet, leidt die beloofde win-win situatie vooral tot winst voor de kantoortijgers ten koste van de thuiswerkers.
Auteur
Prof.dr. J.I. (Janka) Stoker, Hoogleraar Leiderschap en Organisatieverandering en directeur Expertise Centrum voor Leiderschap ‘In the LEAD’ onderzoekt hoe strategische leiders en hun organisaties doeltreffend kunnen reageren op economische en maatschappelijke kwesties.
Referentie
McKinsey (2020). Women in the workplace 2020. Zie: https://www.mckinsey.com/(…)men-in-the-workplace
Stoker, J. I., Garretsen, H., & Lammers, J. (2021). Leading and Working From Home in Times of COVID-19: On the Perceived Changes in Leadership Behaviors. Journal of Leadership & Organizational Studies, 15480518211007452.
World Economic Forum (2021). Global Gender Gap Report 2021. Zie: https://www3.weforum.org/docs/WEF_GGGR_2021.pdf
