Er is een veranderende behoefte van medewerkers. Status en geld worden in steeds mindere mate belangrijk gevonden en worden vervangen door voldoening en zingeving. Mensen willen iets bijdragen, zinvol zijn en iets nuttigs doen voor een ander. Secundaire arbeidsvoorwaarden worden om die reden ook veel belangrijker. Kortom: een omslag op het werk van welvaart naar wellbeing.
In deze veranderende behoefte van medewerkers wordt flink geïnnoveerd met werkprocessen zoals Holocaracy, Lean, Agile. Maar wat kunnen we leren van organisaties die worden geroemd als beste werkgever van Nederland? 3 eenvoudige lessen.
Meet je medewerkerstevredenheid
De meest gehoorde klacht van medewerkers in een organisatie is dat zij niet weten wat er speelt. In de boardroom worden afspraken gemaakt en het proces wordt niet gedeeld, alleen de uitkomsten. Doordat bestuurders en managers niet iedereen betrekken bij het proces weten zij op hun beurt niet wat er speelt. Het meten van medewerkerstevredenheid is een must. Op deze manier kom je erachter wat er leeft, meten is weten. Het blijkt dat als je echt onderzoek gaat doen dat er heel veel naar boven komt wat (nog) niet bekend is. Management ervaart wat er aan de oppervlakte leeft maar wat daaronder zit is misschien nog wel belangrijker. Maar, alleen meten is niet voldoende. Veel organisaties sturen jaarlijks een monsterlijke enquête rond om vervolgens daaruit wat conclusies te trekken. De uitkomsten van een medewerkerstevredenheid onderzoek zijn echter niet belangrijk. Het gaat er om wat je met de uitkomsten doet. Wanneer je namelijk geen gehoor geeft aan de zaken waar medewerkers tegenaan lopen geef je ze het gevoel dat er niet naar ze geluisterd wordt, klacht nummer 1.
Als je dus om de mening vraagt van medewerkers, weet dat je op voorhand iets moet gaan doen met de uitkomsten. Maak daar ruimte voor vrij. Doe je dit namelijk niet dan is het effect averechts. Ga allereerst de uitkomsten clusteren. Vaak blijkt dat heel veel ergernis weg komt uit onduidelijkheden. Het managen van verwachtingen is belangrijk dus wees ook gelijk duidelijk over wat wel kan en wat niet, in reactie op de uitkomsten. Ga er mee aan de slag. Geef mensen autonomie, eigenaarschap om problemen op te lossen door bijvoorbeeld werkgroepen te vormen en, heel belangrijk, creëer hier ruimte voor. Er zijn zelfs organisaties die 10% van hun ICT-capaciteit inruimen voor de verbeteringen die moeten worden gedaan aan de hand van de uitkomsten van deze onderzoeken. Tot slot, respons is natuurlijk belangrijk voor zo’n onderzoek. Wil je dat de respons gelijk blijft of gaat stijgen, dan is het belangrijk dat je ook echt iets gaat doen met uitkomsten.
Je weet namelijk pas dat je bent gegroeid als je opnieuw gaat meten.
Investeer via de juist formule
Innoveren is investeren. Het blijkt echter dat veel organisaties investeren in efficiëntie maar veelal betekent efficiency een kostenbesparing. Met een kostenbesparing an sich is niets mis maar het is belangrijk om na te gaan waarom je dit doet. Zoals in de inleiding aangegeven gaat het vandaag de dag steeds minder om winst en status en steeds meer om voldoening. En een kostenbesparing gaat bijna altijd ten koste van de medewerkerstevredenheid dan wel klanttevredenheid. Neem dus de tijd om te bepalen of de investering bijdraagt aan je doel. Een mooie, simpele formule hiervoor is:
MTV + KTV = NPS: medewerkerstevredenheid + klanttevredenheid = Net Promotor Score
Gedreven medewerkers zorgen voor tevreden klanten en dus een Net Promoter Score, oftewel hoeveel promoters heeft je organisatie. Een manier om hier mee om te gaan is bijvoorbeeld om te beslissen dat een investering van boven de 25.000 die niet bijdraagt aan deze pijlers, niet wordt doorgevoerd tenzij deze wettelijk is verplicht.
De vraag is, laat je je als organisatie leiden door behoefte of mogelijkheden? Vaak blijkt het door het laatste te zijn. Een voorbeeld is het voice-responder systeem als je belt naar een organisatie. Het bandje dat je krijgt is efficiënt. Veel bedrijven omarmen het om die reden, maar het persoonlijke verdwijnt en de klant moet langer wachten voordat ‘ie vlees en bloed aan de lijn heeft. Een scheiding front- en backoffice is efficiënt maar dan word je doorverwezen, dit gaan ten koste van de klantbeleving. Een chatbot is ook een mooie technologie maar heel onpersoonlijk, draagt dit wel bij aan je waarden? Ook voor nieuwe werkvormen geldt, toets ze aan deze formule en stel je de vraag of ze echt bijdragen aan datgene wat je wil bereiken?
Een andere manier om deze formule MTV + KTV = NPS uit te dragen is door geen kwantitatieve doelstellingen te hebben. Toegegeven, dit is lang niet voor elke organisatie in elke sector haalbaar, maar targets over bepaalde winst, omzet en groei (bij je medewerkers) leiden vaak niet tot de hogere tevredenheid bij medewerkers en klanten. Beloning bepaalt namelijk je gedrag. Je gaat verder dan de echte behoefte van de klant. Op lange termijn kan een gevolg zijn dat je teleurstelling creëert.
Holistisch leidinggeven
Creëer een omgeving als organisatie waarin mensen graag zijn. Een mooie metafoor hiervoor is de dierentuin. Je ziet steeds meer dierentuinen die het natuurlijke habitat van dieren nabootsen omdat ze daarin beter gedijen. Een mooie ontwikkeling, maar doe dat ook op het werk. Zie medewerkers als mensen en creëer een omgeving waarin mensen gedijen. Mensen zijn sociale dieren, hebben contact en erkenning nodig. Er zijn 4 gebieden die je als organisatie moet borgen voor je medewerkers.
- Kennis en kunde – in hoeverre je in staat bent je opdrachten goed uit te voeren
- Gezondheid en energie – hoe is je fysieke en mentale staat op het werk
- Betrokkenheid en motivatie – zit je op je plek bij de organisatie
- Verhouding werk en privé – sluiten je baan en je privéleven goed op elkaar aan
Deze 4 gebieden zouden ook het onderwerp moeten zijn wanneer je in gesprek gaat over het functioneren. Zie het breder dan alleen werk, wanneer iemand namelijk privé goed in z’n fel zit heeft dat positieve uitwerkingen op de productiviteit en welzijn op het werk, helaas werkt het de andere kant op ook. Holistisch leidinggeven betekent dus niets anders dan de mens zien in de medewerker.
