Taboes zijn van alle tijden en spelen een cruciale rol in het reguleren van sociale normen en gedragingen. Ze zijn vaak geworteld in collectieve overtuigingen en kunnen gepaard gaan met intense emoties, zoals schaamte, angst en pijn. Historisch gezien zijn taboes mechanismen om sociale orde te handhaven, maar ze kunnen ook onderdrukkend werken. Vooral wanneer ze leiden tot stilzwijgen rond onrechtvaardigheden of mistoestanden (Grandey, Gabriel & King, 2020).
Auteur
Peggy De Prins, Antwerp Management School
Toch zijn taboes niet statisch; ze kunnen verschuiven en zelfs doorbroken worden wanneer individuen of groepen besluiten om zich uit te spreken. Dit kan gebeuren door maatschappelijke evoluties, activistische bewegingen of veranderingen in institutionele structuren. De #MeToo-beweging is een recent voorbeeld van zo’n doorbraak, waarbij meer en meer mensen openlijk spraken over grensoverschrijdend gedrag, wat leidde tot een wereldwijde discussie over machtsmisbruik en genderdynamieken.
In dit essay willen we stilstaan bij gendergerelateerde taboes op de werkvloer. Aanleiding vormt het nieuwe concept van de drie M’en, wat staat voor ‘menstruatie, moederschap en menopauze’ en de diverse lichamelijke en mentale klachten of kenmerken die hiermee gepaard kunnen gaan (Grandey, Gabriel & King, 2020). Het concept is vernieuwend omdat het een specifieke lens biedt om naar loopbaan- en levensfasen van diverse generaties vrouwen te kijken. Daarnaast geeft het concept ook aanleiding om na te gaan of er nog andere gendergerelateerde taboes op de werkvloer bestaan, en op welke manier deze kunnen worden doorbroken.
Taboes op de werkvloer
Taboes kunnen zich op verschillende niveaus manifesteren (Schoemaker & Tetlock, 2012). Op gedragsniveau betekent het dat een bepaalde handeling als verboden wordt beschouwd (‘Je zou dit niet mogen doen’). Op communicatief niveau gaat het om onderwerpen waarover niet gesproken mag worden (‘Je zou hier niet over mogen praten’). En op cognitief niveau kan zelfs het denken aan iets als ongepast worden gezien (‘Je zou dit zelfs niet mogen denken’). In vergelijking met begrippen als een ‘blinde vlek’ is een taboe veel meer emotioneel beladen. Het raakt diepere sociale en morele overtuigingen en beïnvloedt zowel ons gedrag als onze manier van denken en communiceren.
In de Vlaamse Participatiebarometer[i] (De Prins, 2024) worden taboes op communicatief niveau onderzocht. De centrale vraag is: waarover wordt er niet openlijk gesproken op de werkvloer? Hiermee wordt aangehaakt bij het onderzoek naar employee silence, het spiegelsconcept van employee voice (werknemersparticipatie) (zie ook De Prins, 2022). Employee silence refereert aan situaties waarin werknemers bewust of onbewust informatie achterhouden die potentieel nuttig kan zijn voor de organisatie of het team waarvan zij deel uitmaken (o.a. Milliken, Morrisson & Hewlin, 2003; Donaghey et al., 2011). Sommige ideeën, vragen, suggesties, feedback, etc. kennen op die manier een verborgen leven in de hoofden van werknemers. Taboes zijn dus ook stiltethema’s – ook deze thema’s kunnen immers potentieel nuttige informatie opleveren voor de organisatie. Maar tegelijkertijd is de focus enger: het gaat om thema’s waar enige schroom rond bestaat.
De invloed van gendergerelateerde thema’s op loopbaanbeslissingen
Een recent voorbeeld van zo’n thema zijn de drie M’en. Ondanks de groeiende aanwezigheid van vrouwen op de arbeidsmarkt – vooral bij oudere leeftijdsgroepen, waar de werkzaamheidsgraad in Europa steeg van 38,1% in 2004 tot 65,2% in 2020 (Steunpunt Werk, 2024) – blijft er een taboesfeer hangen rond de drie M’en op de werkvloer (Grandey, Gabriel & King, 2020).
Uit de Vlaamse Participatiebarometer blijkt dat meer dan zes op de tien (65%) vrouwen een gebrek aan openheid over deze onderwerpen binnen hun organisatie ervaart. Getuigenissen in open vragen onthullen dat vrouwen de topics menstruatie, moederschap en menopauze liever mijden uit angst om in een slachtofferrol te belanden of gestigmatiseerd te worden. Zowel het wél als het niet hebben van kinderen voelt volgens de respondenten aan als een taboe. Verder benadrukten moeders die deelnamen aan het onderzoek de voortdurende uitdaging om een goede balans te vinden tussen werk en gezin. Loopbaanbeslissingen maken die zowel professionele ambities als persoonlijke omstandigheden omvatten, beschouwen ze als hun grootste uitdaging. Tot slot vinden vrouwen vooral het ‘lacherige sfeertje’ rondom menopauze vervelend. Vaak merken ze dat collega’s het niet serieus nemen en dat er onvoldoende informatie of beleid over bestaat.
Stereotiep denken en het taboe-etiket rond ‘afwijkingen’ op de norm
Een belangrijke reden voor de taboesfeer rond de drie M’en is het stereotiep denken tijdens de loopbaan. Bij de start van de loopbaan vloekt het beeld van de jonge dynamische werknemer met het stereotiepe beeld van de vrouw die maandelijks humeurig is of kampt met pijn en ongemakken. In de mid career fase is er een eenzelfde contrast: de ideale werknemer bevindt zich op kruissnelheid, is sterk betrokken en wordt vaker gevraagd voor extra rollen en taken. Versus: de vrouw die stereotiep vooral een goede work-life balance ambieert en met vallen en opstaan de moederrol tracht te combineren met haar professionele rol. In de late career fase tot slot botst het beeld van de ideale werknemer als leidersfiguur of senior expert, die sociaal competent, stabiel en zelfverzekerd is, met het stereotiepe beeld van de vrouw die twijfelt aan zichzelf, emotioneel labiel is en zich schaamt voor haar opvliegers (Grandey, Gabriel & King, 2020).
Ook bij mannen kunnen afwijkingen van het ideaalbeeld zorgen voor taboes. Voor hen geldt eveneens dat het beeld van de succesvolle professional, die nooit ofte nimmer fouten maakt en daarenboven een loopbaan lang mentaal en fysiek stabiel is, ertoe leidt dat afwijkingen op de norm al snel een taboe-etiket meekrijgen. Verondersteld kan worden dat het beeld van de nieuwe man die veel en graag participeert in het gezinsleven en deeltijds werkt of beroep doet op zorgverloven, evengoed in heel wat van de organisatieculturen een taboe-etiket zal meekrijgen (Lott & Klenner, 2018).
De Vlaamse Participatiebarometer geeft een indicatie: praten over de privésituatie vertoont een hoger taboekarakter voor mannen in vergelijking met vrouwen. Volgens Wright et al. (2015) beïnvloeden hardnekkige gendernormen hoe mannen en vrouwen omgaan met de grens tussen werk en privé. Mannen hebben vaker de neiging om die domeinen strikt gescheiden te houden, mede door maatschappelijke verwachtingen rond mannelijkheid die emotionele terughoudendheid en zelfredzaamheid benadrukken. Daardoor worden persoonlijke kwesties minder snel gedeeld of bespreekbaar gemaakt op de werkvloer. Dit werpt ook een interessant licht op de rol van mannelijke collega’s en leidinggevenden in gesprekken over de drie M’en. Hoewel veel mannen vanuit hun privécontext – bijvoorbeeld als partner van een vrouw – vertrouwd zijn met de uitdagingen die deze thema’s kunnen meebrengen, worden deze ervaringen niet vanzelfsprekend vertaald naar de werkcontext. Een sterkere scheiding tussen werk en privé kan ertoe leiden dat zij minder geneigd zijn dergelijke onderwerpen expliciet te benoemen of bespreekbaar te maken, wat onbedoeld kan bijdragen aan het gevoel bij vrouwen dat er onvoldoende begrip of erkenning is voor de impact van de drie M’en op het werk.
Feedback-verlegenheid bij hiërarchische relaties
Een laatste interessante bevinding uit de Vlaamse Participatiebarometer is dat vrouwen meer schroom hebben om over fouten of disfunctioneren van collega’s of leidinggevenden te praten. Zij ervaren meer feedback-verlegenheid. Een mogelijke verklaring is dat vrouwen sterker beïnvloed worden door machtsafstand dan mannen. Zoals Taylor en Curtis (2013) aangeven, lijken mannen minder gevoelig voor verschillen in machtsafstand, wat wijst op een genderverschil in hoe hiërarchische relaties worden ervaren en gehanteerd.
De invloed van machtsafstand is mogelijk nog sterker bij thema’s, zoals menstruatie, menopauze en moederschap. Deze onderwerpen raken niet alleen aan de relatie tussen werknemer en leidinggevende, maar ook aan persoonlijke en soms kwetsbare ervaringen. In organisaties met een grotere machtsafstand kunnen medewerkers terughoudender zijn om dergelijke kwesties aan te kaarten uit vrees voor negatieve gevolgen voor bijvoorbeeld hun professionele reputatie of de relatie met hun leidinggevende.
De perceptie van sociale machtsafstand is trouwens niet enkel gender, maar ook cultureel afhankelijk. Als we de dimensies van Hofstede[ii] erbij pakken, scoort België veel hoger op sociale machtsafstand in vergelijking met Nederland: 65 in vergelijking met 38 (score op 100: hoe hoger de score hoe meer belang aan een dimensie wordt gehecht). De Nederlandse werkcultuur wordt gekenmerkt door een relatief meer egalitaire omgangsvorm, waarin medewerkers gemakkelijker leidinggevenden aanspreken en gevoelige thema’s bespreekbaar maken. In België kan de grotere aandacht voor hiërarchie ertoe leiden dat werknemers voorzichtiger omgaan met persoonlijke of potentieel gevoelige onderwerpen. Daardoor is de kans groot dat medewerkers minder openlijk zullen communiceren. Vaak is er ook geen systeem, proces of context om feedback aan collega’s of leidinggevenden te faciliteren.
De hoge sociale machtsafstand in België verklaart wellicht mee dat hoewel vrouwen significant hogere scores vertonen, ook heel wat mannen feedback-verlegenheid ondervinden ten aanzien van hun leidinggevenden (55,8% bij mannen in vergelijking met 64,7% bij vrouwen) en hun collega’s (50,2% bij mannen in vergelijking met 59,9% bij vrouwen).
Hoe taboes doorbreken?
The Power of Framing, zo benoemden Schoemaker en Tetlock (2012) de strategie om taboes te doorbreken. Dit concept houdt in dat de manier waarop een kwestie wordt geframed, de context waarin het wordt geplaatst en de taal die wordt gebruikt, een aanzienlijke impact kunnen hebben op hoe mensen de situatie begrijpen en erop reageren.
De drie M’en als nieuwe taal en kader
Het concept van de drie M’en kan op die manier een nieuwe taal én kader bieden om taboes rond vrouwelijke gezondheid te doorbreken. Vanuit het principe van The Power of Framing ligt de sleutel niet alleen in wat organisaties doen, maar ook in hoe zij deze thema’s benoemen, contextualiseren en bespreekbaar maken.
Sensibilisering en dialoog vormen daarbij een eerste, cruciale stap. Erover praten kan subtiel gefaciliteerd worden, bijvoorbeeld naar aanleiding van een opleiding of in gesprek met de bedrijfsarts of de directe leidinggevende. Er zijn reeds gesprekshandleidingen beschikbaar die direct leidinggevenden daarin kunnen ondersteunen[iii]. Safe spaces zijn sowieso essentieel om delicate thema’s als de drie M’en uit de taboesfeer te halen.
Daarnaast kunnen organisaties waardevolle inzichten verkrijgen door ziekteverzuim systematisch op te volgen en presenteïsme anoniem te bevragen. Dergelijke data helpen om onderliggende patronen zichtbaar te maken en impliciete taboes te doorbreken. Tegelijk is voorzichtigheid geboden om stigmatisering te vermijden: generieke maatregelen, zoals menstruatie- of menopauzeverlof voor iedereen zou de slinger te ver doen doorslaan. Maatwerk, afgestemd op individuele noden en contexten, is hier meer aangewezen.
Belangrijk is ook dat acties rond de drie M’en niet geïsoleerd worden aangepakt, maar ingebed worden in een bredere visie op gender, leeftijd, inzetbaarheid en inclusie. Dit biedt het voordeel dat organisaties kunnen voortbouwen op bestaande HR-praktijken. Zo kunnen initiatieven rond work-life balance, die vandaag vaak focussen op slechts één M (moeder- en, bij uitbreiding, ouderschap), uitgebreid worden met aandacht voor de drie M’en (bv. streven naar flexibele arbeidstijden of hybride werken in elke levensfase). In loopbaangesprekken kan expliciet aandacht worden besteed aan hoe werknemers de drie M’en ervaren, en hoe dit zich verhoudt tot bestaande verwachtingen en stereotypen over loopbaanfasen. Dit soort gesprekken kunnen vervolgens aanleiding geven om taboes en clichés te doorbreken, niet enkel met betrekking tot de drie M’en, maar ook tot de beeldvorming van loopbanen. Wordt er nog klassiek geredeneerd vanuit een verticale carrière of is er reeds openheid voor het concept van een duurzame loopbaan?
Ook binnen welzijn en gezondheid zijn er concrete aanknopingspunten. Kleine aanpassingen in de werkomgeving kunnen al een verschil maken. Denk bijvoorbeeld aan aangepaste werkkleding, zoals zwarte broeken voor verpleegkundigen in plaats van witte. Of aan de mogelijkheid om zelf de temperatuur te regelen. Formele HR-beleidsmaatregelen, zoals flexibele arbeidstijden, hybride werken en hoge jobautonomie, kunnen ook bijdragen aan een vrouwvriendelijke werkvloer. Tot slot speelt het bredere Diversiteit en Inclusie (D&I)-kader een belangrijke rol. In organisaties waar werknemers worden aangemoedigd om hun volledige ‘zelf’ mee te brengen naar het werk, ontstaat meer ruimte om de drie M’en bespreekbaar te maken. Tegelijk biedt een expliciet D&I-beleid handvatten om ongepaste omgangsvormen of een machocultuur aan te pakken, en zo een klimaat te creëren waarin de drie M’en niet langer als taboe worden ervaren.
Van ‘ideale werknemer’ naar realisme
Het beeld van de ideale werknemer werkt als een impliciet frame dat taboes, zoals de drie M’en, in stand houdt. Zolang de succesvolle professional wordt voorgesteld als iemand die geen fouten maakt en altijd stabiel blijft, worden afwijkingen van dat beeld al snel als ongemakkelijk of als taboe ervaren. In dezelfde lijn kopte een academisch artikel onlangs: How the ideal of a manager may harm people and organizations (Háša & Houdek, 2024). De clash tussen het beeld van de ideale job met ideale bazen en collega’s versus de grijze, onvolmaakte realiteit van alledag, zorgt voor frustraties, stilte en taboes op de werkplek.
In een realistische in plaats van ideale framing aanvaarden we dat we niet of niet altijd het beeld van de ‘ideale werknemer’ kunnen en willen bestendigen. Het brengt ons voorbij de stereotypen, van onszelf, maar ook van anderen. Het helpt ons om feedback-verlegenheid te overwinnen. Het frame ‘fouten maken’ kan bijvoorbeeld geherdefinieerd worden naar ‘leer- en groeimogelijkheden’, wat aansluit bij de concepten van constructief falen en psychologische veiligheid, zoals beschreven door Edmondson (1999).
Idem dito voor samenwerken, want ook dat aspect van het professionele leven voelt niet altijd aan als een feest. Aanvaarden dat samenwerken met anderen bijna automatisch gepaard gaat met spanningen kan de taboesfeer hierrond milderen. Kortom: taboeonderwerpen normaliseren door ze te presenteren als gangbare en aanvaardbare aspecten van het werkleven kan bijdragen aan cultuurverandering.
Ook in relatie met leidinggevenden kan een meer realistische framing helpen. Vaak moeten managers omgaan met dilemma’s en worstelen ze met wat Schoemaker & Tetlock (2012) organizational hypocrisy noemen, met name de discrepantie tussen de waarden en normen die een organisatie publiekelijk verkondigt en de werkelijke praktijken en gedragingen binnen die organisatie. Deze discrepantie draagt trouwens vaak zelf een taboe-etiket, zowel bij de leidinggevenden als bij de medewerkers. Voor de leidinggevenden betekent dit dat ze in hun rol moeten laveren tussen waarden als eerlijkheid, transparantie en authenticiteit enerzijds en pragmatisme en Realpolitik anderzijds.
Bij medewerkers leidt dit beeld mogelijks tot frustraties, wanneer het gedrag van de leidinggevende onvoldoende past in hun mal van de ‘perfecte baas’. Zeker in contexten met een hoge machtsafstand, zoals eerder aangehaald, kan dit taboes in de hand werken. Daarom pleiten we voor systemen, dynamieken en mechanismes die de rol van leidinggevenden enigszins de-idealiseren, waardoor de heroïek uit de managementverwachting wordt weggefilterd. Leidinggevenden moeten kunnen leren en groeien, de eigen identiteit ontdekken en omarmen in plaats van zich (al) te snel te moeten of willen conformeren aan een geïdealiseerd beeld van de manager die alles (aan)kan. Dit sluit aan bij het concept van authentiek leiderschap (zie o.a. Almutairi et al., 2025), waarbij niet de perfecte leider centraal staat, maar een leider die handelt vanuit zelfkennis, transparantie en consistentie tussen persoonlijke waarden en gedrag. Net die authenticiteit kan bijdragen aan meer psychologische veiligheid en openheid rond gevoelige thema’s op de werkvloer.
Conclusie: geen radicale ingrepen, maar wel gerichte acties
De analyse van gendergerelateerde taboes, en in het bijzonder de drie M’en, toont aan dat er nog steeds drempels bestaan op de werkvloer om bepaalde ervaringen openlijk te bespreken. Het doorbreken van deze taboes vraagt geen radicale ingrepen, maar wel gerichte acties: het creëren van veilige gespreksruimtes, het herdenken van stereotiepe beelden en het inzetten op een meer realistische kijk op loopbanen en functioneren. Organisaties die hierin stappen zetten, versterken hun inclusiviteit, zo luidt onze assumptie en creëren tegelijk meer ruimte voor dialoog, leren en duurzame inzetbaarheid.
Referenties
Almutairi, M., Timmins, F., Wise, P. Y., Stokes, D., & Alharbi, T. A. F. (2025). Authentic leadership—A concept analysis. Journal of Advanced Nursing, 81(4), 1775-1793. https://doi.org/10.1111/jan.16496
De Prins, P. (2022). Employee silence tijdens Covid-19. Laten we er niet (langer) over zwijgen. Tijdschrift voor HRM, 2, 59-82. https://doi.org/10.5117/THRM2022.2.PRIN
De Prins, P. (2024). Taboes op de werkvloer. Resultaten van de Participatie-barometer 2024 (deel 1). AMS: white paper. https://offer.antwerpmanagementschool.be/whitepaper-taboes-op-de-werkvloer
Donaghey, J., Cullinane, N., Dundon, T., & Wilkinson, A. (2011). Reconceptualising employee silence. Work, Employment and Society, 25(1), 51–67. https://doi.org/10.1177/0950017010389239
Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
Grandey, A. A., Gabriel, A. S., & King, E. B. (2020). Tackling taboo topics: A review of the three M’s in working women’s lives. Journal of Management, 46(1), 7–35. https://doi.org/10.1177/0149206319857144
Lott, Y., & Klenner, C. (2018). Are the ideal worker and ideal parent norms about to change? The acceptance of part-time and parental leave at German workplaces. Community, Work & Family, 21(5), 564–580. https://doi.org/10.1080/13668803.2018.1526775
Háša, S., & Houdek, P. (2024). Managerial taboos: How the ideal of a manager may harm people and organizations. The International Journal of Management Education, 22(2), 100992.
Milliken, F. J., Morrison, E. W., & Hewlin, P. F. (2003). An exploratory study of employee silence: Issues that employees don’t communicate upward and why. Journal of Management Studies, 40(6), 1453–1476. https://doi.org/10.1111/1467-6486.00387
Schoemaker, P. J. H., & Tetlock, P. E. (2012). Taboo scenarios: How to think about the unthinkable. California Management Review, 54(2), 5–24. https://doi.org/10.1525/cmr.2012.54.2.5
Steunpunt Werk. (z.d.). Vlaanderen binnen Europa: Werkzaamheid o.b.v. Statbel (Algemene Directie Statistiek – Statistics Belgium) – EAK, Eurostat – LFS.
Taylor, E. Z., & Curtis, M. B. (2013). Whistleblowing in audit firms: Organizational response and power distance. Behavioral Research in Accounting, 25(2), 21–43. https://doi.org/10.2308/bria-50415
Wright, N. A., Kutschenko, K., Bush, B. A., Hannum, K. M., & Braddy, P. W. (2015). Measurement and predictive invariance of a work–life boundary measure across gender. International Journal of Selection and Assessment, 23(2), 131–148. https://doi.org/10.1111/ijsa.12102
[i] De Participatiebarometer peilt naar taboes en stiltethema’s op de Vlaamse werkvloer. Het veldwerk gebeurde in de periode februari-maart 2024 bij een ruime populatie werkende Vlamingen. In totaal werden 1698 ingevulde vragenlijsten verzameld waaronder 20% mannen en 80% vrouwen, 44% arbeiders & uitvoerend bedienden, 43% middenkaders & professionals en 12% hoger kader & directie, 76,8% voltijds werkenden en 23,2% deeltijds werkenden, 60,4% vakbondsleden en 39,6% niet-vakbondsleden, 20,8% werknemers van kleine organisaties (<50 werknemers), 35,8% van middelgrote organisaties (50-499 werknemers) en 43,4% van grote organisaties (>500 werknemers).[ii] https://geerthofstede.com
[iii] Zie bv. https://www.cipd.org/uk/knowledge/guides/menopause-people-manager-guidance/#its-good-to-talk-about-the-menopause).
