De economie in Nederland floreert weer. Na jaren van beknibbelen, beperkt investeren en loonmatiging is er weer wat mogelijk. De resultaten van het Nederlandse bedrijfsleven over 2015 zijn over het algemeen uitstekend te noemen en ook 2016 zijn we met elkaar goed begonnen. Iedereen tevreden zou je zeggen en dat geldt zeker voor de commissarissen die –zoals blijkt uit de financiële jaarverslagen- hun CEO’s ruimschoots hebben beloond. Zo verscheen er dit weekend een aardig artikel in het NRC over de beloning van een drietal bestuurders van beursgenoteerde bedrijven, die in de watten zijn gelegd met een zogenaamde “Bonusversneller” en een “aandelenverdubbelaar”. Woorden die overigens volgens de Van Dale niet eens bestaan; het zijn samenstellingen gevormd uit een beloningscomponent en een multiplier.
De toenemende relevantie van bonussen (variabele beloning) vindt zijn oorsprong in het Angelsaksisch belonen. Hierbij is het aandeel van de variabele beloning relatief vele malen hoger dan in Nederland. Waar komt dat dan vandaan deze manier van belonen die wij in het Europese niet zo gewend zijn? Het Angelsaksische model heeft zijn wortels in de Verenigde Staten. Een land dat gelooft in de kracht van het individu, wars is van overheidsbemoeienis en zich heeft ontwikkeld tot een samenleving van individuele initiatieven. ‘Van krantenjongen tot miljonair’ staat nog steeds synoniem voor ‘The American dream’.
Het vrije markt denken staat hierbij centraal. Het bedrijfsleven heeft een dominante plaats in de samenleving. De rol van de overheid is zich zo min mogelijk te bemoeien met de economie, en de zelfregulering van de vrije markt zijn werk te laten doen (Adam Smith). Het meest kenmerkend voor het Angelsaksische model is het bekende fenomeen “shareholders value”. De belangen van de aandeelhouders zijn bepalend voor de koers die de onderneming vaart. De nadruk ligt sterk op het financiële aspect van de onderneming.
In Nederland zijn het vooral de beursgenoteerde bedrijven die voor de bestuurders op RvB niveau aanzienlijke bonussen (korte – en lange termijn) in het verschiet hebben liggen. Voor een aantal bedrijven die een Angelsaksische samenwerking kennen, zoals Unilever en Shell is dit goed te begrijpen. Tegelijk weten we met elkaar dat executive beloning een opwaartse druk kent, bestuurders kijken naar elkaar en het effect van ‘haasje over’ is het gevolg. Daarmee bestaat de zorg dat ook Nederlandse bedrijven in navolging van de genoemde (Angelsaksische) bedrijven deze trend gaan volgen en in hun beloningsbeleid hogere variabele beloningen gaan aanbieden en gematigd zijn in de vaste salarissen.
So what?
Hoe terecht is die zorg dan? Hoe erg is het dat veel Nederlandse bedrijven kiezen voor een beloningsbeleid met een aanzienlijk aandeel variabele beloning? Laten we eens een aantal kanttekeningen plaatsen bij deze vorm van belonen:
- Een veelgenoemde overweging bij het al of niet inzetten van een variabele beloning is of deze wijze van belonen de “performance” ook echt prikkelt, gaan we er harder van lopen, doen we meer ons best? Zodra de werkzaamheden complex zijn en er denkvermogen (IQ) bij komt kijken is de extra motiverende werking van bijv. een bonus laag. Of zoals een wetenschapper (gedragsbioloog) onlangs in het FD aangaf; “een bonus werkt voor ons brein als xtc, het maakt je eventjes overactief, maar vlak daarna val je terug op je reguliere gedragspatroon”. Ofwel bonussen verhogen de prestaties absoluut niet;
- De kritiek van aandeelhouders is vooral het gebrek aan transparantie, immers het belang van de variabele beloning is enorm toegenomen en dat vraagt tegelijk om een duidelijke en heldere rechtvaardiging van de uitbetaling. Ofwel de gestelde doelen en KPI’s moeten transparant zijn en dat is nu precies wat vaak ontbreekt;
- Wanneer de variabele beloning een veel groter belang gaat uitmaken van het totale beloningspakket, kan het gedrag verstorend werken. De bestuurder gaat zich vooral focussen op de gestelde doelen waarmee ze hun beloning kunnen verhogen (bonus) en verliezen daarbij mogelijk de essentiële algemene bedrijfsbelangen uit het oog. We zagen dit fenomeen ook al in de bankierswereld waar Joris Luyendijk het gedrag van bankiers blootlegde. Hij ging zelfs nog wat verder, door aan te tonen dat deze vorm van belonen tot amoreel gedrag kan leiden; ‘alles is geoorloofd, tenzij het wettelijk is verboden’;
- Bestuurders hebben ook een voorbeeld gedrag. Zij zijn de ambassadeurs van hun onderneming en bewaken mede de reputatie. Zij weten dat variabele beloning en zeker de term ‘Bonus’ inmiddels een negatieve connotatie in de samenleving heeft. De associatie met verrijking en eigen belang, -vooral afgezet tegen de loonmatiging onder de gewone medewerkers in dezelfde bedrijven- is snel gemaakt.
Verstandig belonen is daarmee een zaak van alle stakeholders, niet alleen de bestuurder die zo zijn wensen heeft, maar ook de toezichthouder, de medewerkers en de aandeelhouder. Zo zijn we weer terug bij het Rijnlandse model met haar wortels in het Europese continent, dat het Nederlandse bedrijfsleven misschien toch wat beter past.
