Decennialang ging de carrièreladder gepaard met een onuitgesproken belofte: hard werken, promotie maken en genieten van de vruchten van het leiderschap. Tegenwoordig wankelt die belofte.
Uit het nieuwste wereldwijde werkvloeronderzoek van Gallup blijkt dat de betrokkenheid van managers wereldwijd is gedaald van 27% naar 22%, waarbij vooral jongere en vrouwelijke managers de scherpste dalingen laten zien. Tegelijkertijd rapporteren managers aanzienlijk hogere niveaus van stress, burn-out en emotionele belasting dan veel van de medewerkers die zij aansturen.
Deze trend leidt tot ‘het tijdperk na de promotie’: een periode waarin carrièreambitie steeds vaker wordt losgekoppeld van de wens om mensen aan te sturen.
De traditionele carrièreladder was gemaakt voor een ander tijdperk. Tegenwoordig kijken veel medewerkers naar managementrollen en zien ze constante verandering, conflicterende prioriteiten en een steeds grotere verantwoordelijkheid, zonder dat daar noodzakelijkerwijs meer voldoening tegenover staat. Organisaties moeten begrijpen waarom leiderschapsrollen minder aantrekkelijk worden en wat dit betekent voor de toekomstige aanwas van leiderschapstalent.
Symptoom 1: management is niet langer de prijs die het ooit was
Recente analyses van ons benadrukken hoe het middenmanagement het bindweefsel is geworden dat organisaties overeind houdt, terwijl zij tegelijkertijd vanuit alle hoeken de druk moeten opvangen. Van managers wordt verwacht dat ze de prestaties stimuleren, organisatorische veranderingen doorvoeren, het welzijn van medewerkers ondersteunen, hybride werkomgevingen managen en teams nu ook helpen bij de AI-transformatie.
De rol van de manager is het afgelopen decennium drastisch veranderd. Veel organisaties blijven management zien als een beloning voor sterke prestaties, terwijl het in werkelijkheid een van de meest veeleisende functies op de moderne werkvloer is geworden.
Daarnaast is de wereldwijde betrokkenheid van medewerkers voor het tweede jaar op rij gedaald, tot het laagste niveau sinds 2020 (Gallup). Nu medewerkers zich minder verbonden voelen met hun werk, verliezen managementrollen steeds vaker hun status als begeerde mijlpaal in iemands loopbaan. In deze context worden managementfuncties steeds vaker gezien als een bron van druk en verantwoordelijkheid, in plaats van als loopbaanstap.
Symptoom 2: een crisis in het vertrouwen in leiderschap
Recente bevindingen uit de Global Leadership Effectiveness Study* van ons suggereren dat medewerkers niet alleen heroverwegen wie er leiding geeft, maar ook hoe leiderschap eruit zou moeten zien. Uit het onderzoek komt een opvallende kloof naar voren tussen de kenmerken die leidinggevenden doorgaans vertonen en de kwaliteiten die medewerkers het meest waarderen in hun leiders; er is zelfs geen enkele overlap tussen de top vijf eigenschappen van beide groepen.
In plaats van enkel charisma, zichtbaarheid of ambitie, geven medewerkers massaal de voorkeur aan fundamentele eigenschappen: bijna 98% noemt communicatie als essentieel voor effectief leiderschap, terwijl meer dan 96% de nadruk legt op vertrouwen, integriteit, verantwoordelijkheid en een gezonde besluitvorming. Tegelijkertijd stelt 72% dat emotionele volatiliteit de effectiviteit van leiderschap ondermijnt, en bijna de helft vindt dat leiders meer nadruk moeten leggen op teamwork, relaties en een gevoel van verbondenheid.
De eigenschappen die mensen helpen om promotie te maken, zijn niet noodzakelijkerwijs dezelfde eigenschappen die hen tot succesvolle leiders maken. In plaats van enkel zelfverzekerdheid en zichtbaarheid te belonen, vragen medewerkers om een ander soort leiderschap: een vorm die geworteld is in communicatie, vertrouwen, verantwoordelijkheid en een goed oordeelsvermogen.
Symptoom 3: het toekomstige tekort aan leidinggevenden is nu al begonnen
De vraag waar organisaties mee te maken hebben is niet langer of ze leiders kunnen ontwikkelen. De vraag is of er nog wel genoeg mensen zijn die de baan willen.
Jarenlang maakten organisaties zich zorgen over het aantrekken en behouden van talent. Steeds vaker moeten ze zich echter zorgen maken over het aantrekken van toekomstige leiders. Een krimpende groep medewerkers die bereid is om managementverantwoordelijkheid op zich te nemen, kan leiden tot grote uitdagingen bij de opvolgingsplanning, zeker nu ervaren leiders met pensioen gaan en organisaties te maken hebben met voortdurende disruptie.
In combinatie met een stijgend burn-outpercentage onder managers, dalende betrokkenheid van medewerkers en een toenemende complexiteit op de werkvloer, roept deze trend belangrijke vragen op over hoe organisaties toekomstige leiders identificeren, ontwikkelen en ondersteunen.
In plaats van promotie als de standaard vervolgstap te zien, moeten organisaties wellicht hun hele visie op carrièregroei heroverwegen. Generaties lang werd promotie beschouwd als de universele definitie van loopbaansucces. Medewerkers worden echter selectiever. Ze stellen zichzelf een simpele vraag: als leiderschap staat voor meer druk, meer complexiteit en minder steun, waarom zou ik die baan dan willen? Organisaties die op deze vraag geen antwoord kunnen formuleren, zullen merken dat hun leiderschapspijplijn elk jaar verder uitdroogt.
* Over de Global Leadership Effectiveness Study: Het wereldwijde onderzoek van Hogan is gebaseerd op persoonlijkheidsdata van meer dan 21.000 leidinggevenden en enquête-antwoorden van bijna 10.000 medewerkers uit 25 landen.
