Decennialang is het (theoretisch) model voor teamontwikkeling van Bruce Tuckman uit de jaren ’60 (de fasen forming, storming, norming, performing en later ook adjourning) dé standaard geweest in managementopleidingen en HR-handboeken. Het biedt houvast, taal en herkenning. Maar er is één probleem: zo werkt het in de praktijk vaak niet.
Uit diverse onderzoeken blijkt:
- Het model is gebaseerd op niet-representatieve literatuur, met een sterke oververtegenwoordiging van therapiegroepen. Er is weinig kwantitatieve, gecontroleerde empirische toetsing.
- Het model is lineair, terwijl veel onderzoekers (o.a. Rickards & Moger, Miller, Sundstrom et al. en Gersick) stellen dat groepsontwikkeling complexer, cyclisch of contextafhankelijk is. (Tuckman sprak zelf overigens over ‘tendencies’, niet over een vaste wetmatigheid, maar zijn model wordt wel vaak zo gehanteerd.)
- Geleidelijke vooruitgang: teams verbeteren zichzelf stap voor stap, mits ze voldoende tijd krijgen. Maar met onder meer agile werken, is er steeds meer tijdsdruk ontstaan.
- Het model zegt weinig over falen, uitzonderlijke prestaties, creativiteit en externe invloeden. Ontwikkeling wordt verklaard vanuit groepsdynamiek, niet vanuit deadlines, externe eisen of organisatiecontext wat zeker voor projectteams een wezenlijk verschil maakt.
- De ‘storming’-fase blijkt buiten therapeutische contexten niet altijd duidelijk herkenbaar.
Het gebruik van Tuckmans model is in hedendaagse organisaties (60 jaar later) met toenemende complexiteit en andere manieren van samenwerking minder houdbaar. Wat niet wegneemt dat het model een blijvende waarde heeft gehad. Het fungeerde als brug tussen theorie en praktijk, bood een eenvoudig en toegankelijk startpunt voor het denken over groepsdynamica en wordt daarom al decennia breed gebruikt en besproken, ook al erkennen moderne theorieën dat groepsontwikkeling complexer is dan het model suggereert.
Dit model kan redelijk van toepassing zijn op teams met vaste leden, startende managementteams, trainings- of opleidingsgroepen. Maar niet voor teams met tijdsdruk. Een zekere nuance is dus geboden. Zoals dat eigenlijk voor elk model en elk onderzoek geldt. (Wetenschap is onze beste gok, zoals ze dat in de wetenschapsfilosofie zeggen).
Een realistischer model voor teamontwikkeling voor projectteams
Er zijn volop alternatieve invalshoeken beschikbaar, waarbij onder andere dat van organisatiepsycholoog Connie Gersick (Yale) de moeite waard is. Al in 1988 liet zij zien dat met name projectteams (met harde deadlines) zich fundamenteel anders gedragen. De conclusie uit haar onderzoeken: teams ontwikkelen zich niet lineair in fases, maar sprongsgewijs onder invloed van tijdsdruk. Het resultaat is het zogeheten ‘gepunctueerd-evenwichtsmodel’ en dat vraagt om ander leiderschap en ander HR-beleid.
Teams ontwikkelen zich langs een vast patroon:
- Fase 1 Initiële stabiliteit: teams kiezen al in de eerste bijeenkomsten een werkwijze, taakverdeling en tempo.
- Inertie (geen actie): deze aanpak blijft opvallend stabiel, zelfs als ze aantoonbaar niet effectief is.
- Midpoint-transitie: halverwege de beschikbare tijd vindt een korte, intensieve omslag plaats.
- Fase 2 Nieuwe stabiliteit: het team werkt met hernieuwde focus richting deadline.
- Eindspurt: net voor oplevering volgt vaak nog een laatste versnelling.
De omslag wordt niet veroorzaakt door ‘rijping’ of conflict, maar door het besef dat de helft van de tijd voorbij is.
De sleutelrol van tijd (niet ‘teamvolwassenheid’)
Een van Gersicks bevindingen is dat projectteams altijd veranderen rond het midden van de beschikbare tijd, ongeacht of een project twee weken of een jaar duurt.
Dat betekent:
- Geen natuurlijke overgang van storming naar norming
- Geen ‘wachten tot het team er klaar voor is’
- Wel: tijd als externe, objectieve trigger voor verandering
Teams lijken onbewust te rekenen:
Als we zo doorgaan, redden we het niet.
Wat gebeurt er tijdens de midpoint-transitie? Die is kort maar krachtig. In deze fase:
- worden aannames ter discussie gesteld
- veranderen doelen en prioriteiten
- worden hulpbronnen opnieuw aangeboord
- neemt leiderschap (formeel of informeel) toe
- ontstaan beslissingen die eerder onbespreekbaar waren
Dit is het enige moment waarop verandering relatief makkelijk is.
Wat betekent dit voor managers van dergelijke teams?
1. Stop met wachten op ‘storming’
Vroege conflicten of juist het ontbreken daarvan zeggen weinig over latere prestaties. Stabiliteit aan het begin is normaal, zelfs als die suboptimaal is.
👉Managementtip:
Interpreteer een ‘rustig’ begin niet als gebrek aan betrokkenheid of lef.
2. Plan bewust een midpoint-interventie
De helft van de projecttijd is hét moment voor reflectie en koerswijziging.
👉Managementtip:
Plan vooraf een midpoint-review in de agenda, met vragen als:
- Wat werkt wel / niet?
- Wat hebben we onderschat?
- Wat moeten we nu anders doen om het einddoel te halen?
3. Gebruik tijd expliciet als sturingsmechanisme
Teams reageren sterker op tijdsdruk dan op abstracte feedback.
👉Managementtip:
Maak tijd zichtbaar:
- “We zitten nu op 50%”
- “Nog drie sprints te gaan”
- “Dit is het moment om te herontwerpen”
4. Durf te accepteren dat niet alles ‘ontwikkelt’
Niet elk team hoeft harmonieus of volwassen te worden om goed te presteren.
👉Managementtip:
Stuur op resultaat en timing, niet op ideaal groepsgedrag.
Wat betekent dit voor teamondersteuning vanuit HR?
1. Neem teamtrainingen onder de loep
Veel teamontwikkelprogramma’s zijn nog gebaseerd op het model van Tuckman en volstaan wellicht niet in de context van het team.
👉HR-tip:
Vervang fase-denken door:
- tijdsdenken
- projectfasering
- interventies op kritieke momenten
2. Ontwerp HR-instrumenten rond deadlines
Functioneringsgesprekken, feedback en evaluaties zijn vaak te laat.
👉HR-tip:
Faciliteer:
- midpoint-feedback
- korte reflectietools
- tijdelijke rolherverdeling halverwege projecten
3. Normaliseer discontinuïteit
HR stuurt vaak op stabiliteit en consistentie, terwijl teams juist schoksgewijs verbeteren.
👉HR-tip:
Positioneer verandering als normaal, tijdelijk en functioneel; niet als falen van het team.
4. Train leiders in timing, niet alleen in gedrag
Leiderschap gaat niet alleen over wat je doet, maar wanneer.
👉HR-tip:
Ontwikkel leiderschapstrainingen ook rond:
- het herkennen van het midpoint
- het begeleiden van transities
- het benutten van tijdsdruk zonder burn-out
Conclusie: ga van fase-denken naar tijd-denken
Tot slot
Tuckmans model heeft ons een gemeenschappelijke taal gegeven, maar zet managers en HR vandaag de dag te vaak op het verkeerde been door het model rigide in te zetten. Het suggereert voorspelbare groei, terwijl veel teams in werkelijkheid functioneren als tijdgebonden systemen.
Gersicks model van ‘gepunctueerd evenwicht’ biedt een interessant alternatief:
- Teams veranderen niet geleidelijk
- Ze veranderen op beslissende momenten
- En leiderschap is het effectiefst wanneer het meebeweegt met de klok
De juiste vraag is dus wellicht niet: “In welke fase zit dit team?”
Maar: “Waar staan we in de tijd – en hoe benutten we dat moment?”
📚 Bronnen
- Bonebright, D. (2010). 40 years of storming: A historical review of Tuckman’s model of small group development
- Burleson, K.W. (2010) The applicability of the punctuated equilibrium model to team
- Gersick, C. J. G. (1988). Time and Transition in Work Teams: Toward a New Model of Group Development.
- Gersick, C. J. G. (1989). Marking Time: Predictable Transitions in Task Groups.
