Mijn oog viel op een artikel van Rebels at work waar het ging over veerkracht in organisaties. En niet zozeer hoe je de veerkracht van medewerkers verhoogt, maar wie de veerkrachtigen zíjn. We hebben een werktechnisch bijzonder interessant jaar achter de rug. Volatile times in het kwadraat. Ik zie collega’s snakken naar kantoordagen. Leidinggevenden worstelen met het hoog houden van de energie. Nog steeds ellenlange Teams meetings en de vermoeidheid die dat oplevert.
Veerkracht is een thema dat al een jaar hoog op de agenda prijkt. Thuiswerken. Online samenwerken. Zichtbaar zijn. Medewerkers doen een groot beroep op trainingsaanbod op deze thematiek. Zo bouwen we aan de veerkracht van mensen. Vergroten we daarmee ook de veerkracht van de organisatie?
Er is veel onderzoek gedaan naar organisaties die over de veerkracht beschikken om in deze tijden succesvol te zijn. Jane McConnell is zo’n onderzoeker en zij wijst twee belangrijke indicatoren van veerkracht in organisaties aan:
- Verkennen van de horizon (“systematic review to identify change, threats, risks and opportunities”)
- Aanpassingsvermogen (“current ability to identify and adapt to uncertainty or change”)
Deze competenties zijn in de afgelopen jaren topprioriteit geworden in organisaties, maar veel organisaties blijven hier zwak op scoren. Wat heeft een organisatie vooral nodig om veerkrachtiger te zijn? Volgens McConnel zijn dat mensen die over deze competenties beschikken. En mensen die over deze competenties beschikken zijn mensen met een zogeheten gig mindset. As in gig economy. Medewerkers die wel in dienst zijn, maar zich sterk gedragen als onafhankelijke freelancers.
McConnell schreef hierover het boek The Gig Mindset Advantage met de ondertitel ‘why a bold new breed of employee is your organization’s secret weapon in volatile times.’ En wat is dan die ‘new breed of employee’ waar McConnell naar verwijst?
Ze zijn goed in het verkennen van de horizon. Het is hun tweede natuur. Ze hebben een hoog extern bewustzijn en hebben een groot netwerk. Je herkent ze aan gedrag als:
- Stellen ongevraagd de status quo ter discussie
- Zijn autonoom en vragen niet om goedkeuring
- Nemen initiatief zonder toestemming te vragen
- Overschrijden de grenzen van de organisatie om nieuwe relaties op te bouwen
- Ontdekken en werken aan knelpunten die anderen niet zien
- Improviseren als ze geconfronteerd worden met onverwachte crises
Dit valt in de categorie “burgerlijke ongehoorzaamheid” omdat ze indruisen tegen de gevestigde hiërarchisch goedgekeurde methoden en tegelijkertijd nieuw gedrag vertonen dat wel degelijk in het belang is van de organisatie. McConnell gebruikt de uitdrukking “een gedurfd nieuw ras” omdat veel managers dit gedrag als afwijkend en dus lastig ervaren. In werkelijkheid is het een positieve afwijking en in de meeste organisaties hard nodig!
Mensen met een gig mindset dragen direct bij aan de veerkracht van de organisatie. Het hebben van een paar gig-mindset-georiënteerde mensen in de organisatie is echter slechts het startpunt. De cultuur moet wel volgen. Hoe bevorder je volgens McConnell een gig mindset cultuur en dus een meer veerkrachtige organisatie?
McConnell noemt eigenschappen die je terugvindt in zelforganisatie en in wendbare organisaties. Vrijheid binnen kaders, lerende organisaties (‘working out loud’) en een omgeving waarin geëxperimenteerd mag worden. Niks nieuws onder de zon. Maar de crux zit hem in het type leiderschap van de organisatie. McConnell noemt dat ‘reverse leadership’ – omgekeerd leiderschap.
Reverse leadership is aanwezig wanneer leiders ‘onwetend’ durven zijn en anderen om input vragen. Ze geven ruimte aan tegenstrijdigheden, aan ander geluid en ‘bold ideas’ om ervoor te zorgen dat elk perspectief wordt meegenomen. Dit is de horizon van binnenuit verkennen. Deze leiders faciliteren een omgeving waar ruimte is om in te spelen op veranderingen. Ze faciliteren veerkracht. Ze weerstaan hun reflex van conformisme, omdat ze weten dat ze anders hun geheime wapen onschadelijk maken.
Afgelopen week kwam in meerdere gesprekken het inzicht naar voren dat diversity & inclusion ook over diversiteit in denken & doen zou moeten gaan. Ben je als organisatie in staat medewerkers met een gig mindset de ruimte te geven die zij nodig hebben om te floreren en de toegevoegde waarde te leveren die ze in zich hebben? Zelf merk ik dat als ik gedrag vertoon dat herkenbaar is of zelfs conformistisch ik nog altijd kan rekenen op complimenten. Dan zet ik een stapje in ‘de goede (lees: gebruikelijke) richting’ en tegelijkertijd van mijn eigenheid af.
Het is de dynamiek van de organisatie. Het kan geen kwaad om te beseffen dat het weleens een permanente uitdaging zou kunnen zijn om dit gedachtegoed over te brengen aan mensen die zich comfortabeler voelen bij legacy organisations.
