Ouderwetse werkpatronen in de zorg kunnen mogelijk worden verbeterd door gedeeld leiderschap, zo blijkt uit onderzoek van gezondheidswetenschapper Romana Malik.
Zorggerelateerde schandalen wereldwijd maken pijnlijk duidelijk hoe een toxische organisatiecultuur de patiëntveiligheid en het welzijn van zorgprofessionals ernstig kan ondermijnen. Ook in Nederland kwamen dergelijke misstanden in verschillende ziekenhuizen aan het licht waar o.a. sprake was van intimidatie, verzwegen medische (fatale) incidenten en een angstcultuur. Deze cases illustreren hoe hiërarchie, een afrekencultuur en een gebrek aan psychologische veiligheid kunnen leiden tot schadelijke uitkomsten. Ondanks de toenemende aandacht voor het bevorderen van een zogenoemde ‘open cultuur’—waarin zorgprofessionals o.a. zonder vrees voor repercussies hun zorgen kunnen uiten—bleef de concretisering en implementatie van dit concept uiterst complex. Maliks onderzoek richt zich op het analyseren van het begrip open cultuur, de relatie met patiëntveiligheid, de cruciale rol van goed leiderschap en interprofessionele samenwerking en het welzijn van zorgverleners bij het realiseren van duurzame en betekenisvolle cultuurverandering binnen de gezondheidszorg.
Het onderzoeken van organisatiecultuur in de gezondheidszorg is complex, mede vanwege de beperkingen van bestaande meetinstrumenten in het vastleggen van immateriële aspecten. Kwantitatieve methoden leveren waardevolle gegevens op, maar onthullen vaak niet de onderliggende aannames. Kwalitatieve en alternatieve benaderingen bieden meer diepgang, maar stuiten in omgevingen met een angstcultuur op aanzienlijke belemmeringen. Het is daarom niet alleen van belang om nieuwe methoden te ontwikkelen om niet-open culturen te herkennen, maar ook om preventieve en proactieve maatregelen te nemen die actief de bevordering van een open cultuur ondersteunen. Daarbij moet worden onderkend dat de individuele perceptie van professionals over hun bijdrage aan een open cultuur niet per definitie overeenkomt met de bredere organisatorische werkelijkheid. In het streven naar cultuurverandering mag psychologische veiligheid om die reden niet als exclusief doel worden gezien; de focus dient te liggen op de implementatie van een open cultuur, die psychologische veiligheid omvat, terwijl het omgekeerde niet vanzelfsprekend is. Uit onze onderzoeken blijkt dat een benadering zoals ‘shared governance’ of gedeeld leiderschap—waarbij interprofessionele samenwerking en leren centraal staan, diversiteit wordt omarmd en besluitvorming gezamenlijk plaatsvindt—potentieel succesvol kan zijn in het bevorderen van een open cultuur, mits consistent toegepast. Een vanzelfsprekendheid die in de praktijk helaas vaak ontbreekt.
Maliks bevindingen hebben belangrijke implicaties voor zorgorganisaties, zorgprofessionals en beleidsmakers. Ze benadrukken dat leiderschap in een open cultuur niet alleen gebaseerd is op kennis of status, maar op het delen van deze vaardigheden met integriteit, openheid en gelijkwaardigheid. Dit draagt bij aan een werkomgeving waarin welzijn centraal staat, elk perspectief wordt gewaardeerd, en diversiteit als kans wordt gezien. Deze benadering is toepasbaar op zorginstellingen of afdelingen die worstelen met werkpatronen die niet meer passend zijn in de huidige context. Het bevorderen van interprofessioneel werken en leren via een strategie als gedeeld leiderschap kan hierbij een cruciale rol spelen. De resultaten zijn relevant gezien recente schandalen, ook in de zorg, zoals bij UMC Utrecht, waar een angstcultuur leidde tot het niet melden van fatale fouten. Door te kiezen voor een open cultuur, hopen Malik en haar collega’s epistemische onrechtvaardigheid te overwinnen en de zorg te verbeteren. Dit zou op de lange termijn kunnen leiden tot een gezondere werkomgeving en betere zorg voor patiënten.
