Zoals een ex-collega van mij (en vele anderen) al eens heeft/hebben beschreven, wordt een generiek functiegebouw over het algemeen ingevoerd ten behoeve van een onderhoudsvriendelijk, toekomstbestendig functiegebouw. Men kan er wildgroei van functies mee tegengaan en onderhoud hoeft minder vaak plaats te vinden. Het generieke functiegebouw is geen doel op zich, maar een middel om, als onderdeel van een integraal strategisch plan, bij te dragen aan het realiseren van organisatiedoelstellingen. Voorwaarden zijn wel dat vooraf een concreet en integraal plan wordt opgesteld, iedereen erbij wordt betrokken en aan draagvlak moet worden gewerkt.
Generieke functies kunnen bijdragen aan een meer resultaatgerichte manier van werken binnen organisaties en als basis dienen voor de toepassing van HR-instrumenten als beloning, beoordeling, ontwikkeling, mobiliteit, strategische personeelsplanning, et cetera. Het kan dus diverse efficiencyvoordelen opleveren en management een middel in handen geven om medewerkers beter te kunnen sturen en andersom. Generieke functies kunnen op deze wijze bijdragen aan flexibilisering van arbeid, strategische personeelsplanning, mobiliteit, talentmanagement en loopbaanontwikkeling. Naast minder onderhoud aan functiebeschrijvingen en –waarderingen kan met een generiek functiehuis gericht worden gestuurd op het aantal en de niveaus (formatie) die nodig zijn om bepaalde doelstellingen (op afdelings- of organisatieniveau) te kunnen realiseren. Meer inzicht door overzicht. Dat klinkt allemaal erg mooi, maar wat is de praktijk?
De praktijk is dat er heel verschillend wordt omgegaan met generieke functies. Generieke functies zijn op een hoger abstractieniveau en vaak resultaatgericht beschreven en het werken met deze beschrijvingen (bijv. als basis voor het maken van smart-afspraken met medewerkers in een gesprekscyclus) vraagt van managers en medewerkers een andere manier van denken en handelen dan ze gewend zijn. Dat is niet van de één op de andere dag een vanzelfsprekendheid en sommigen zullen er nooit aan wennen. Workshops en trainingen voor HR-functionarissen en managers zijn onontbeerlijk bij het toepassen van generieke functies. En zoals na elke training of studie, je leert het pas echt in de praktijk. Dat wil zeggen dat je het toch met enige regelmaat moet doen om het goed tussen de vingers en de oren te krijgen.
Primair wordt een generiek functiehuis vaak gebruikt als indelingsinstrument. De efficiency zit hem dan in het feit dat generieke functies waarderingstechnisch “geijkt” zijn en bestaande of nieuwe specifieke functies op inhoud kunnen worden gekoppeld aan één van de generieke functies in het functiehuis, waarmee het niveau en de indeling van functies in een functie-/salarisgroep onmiddellijk kan worden vastgesteld. Datzelfde gebeurd bij veel reorganisaties. In de zogenaamde “was-wordt”-tabellen of transitietabellen (van oude naar nieuwe functies) komt er een kolom bij, namelijk waarin de nieuwe functies gekoppeld worden aan een generieke functie, want de generieke functie is wél de formele (rechtspositionele) functienaam. De kolom ‘nieuwe functies’ bestaat hierbij vaak nog steeds uit specifiek beschreven functies, waar ook het formatiebeleid nog op gebaseerd is. De beoogde flexibiliteit met generieke functies blijft dan achterwege en geldt het alleen als een nieuw indelingsinstrument.
In nog veel organisaties gaat het niet verder dan dit, zonder het te bagatelliseren, want op zich is het werken met een generiek functiehuis als indelingsinstrument al lastig genoeg. En wellicht is dat ook wel nodig om een andere manier van werken langzamerhand in te laten dalen. Het is dan ook de vraag of er een lineair verband is tussen flexibeler en resultaatgericht werken en het werken met een generiek functiehuis. Flexibel en resultaatgericht werken is vooral een manier van (zelf)managen. Dat vraagt om ander denken, gedrag en houding t.o.v. werk, inzet, verhoudingen en ontwikkeling. Je kunt zeggen dat een generiek functiehuis een belangrijke randvoorwaarde is voor een flexibelere en bredere inzet van medewerkers, want het managen hiervan is beter te doen met een generiek functiegebouw. Vervolgens biedt het voor medewerkers meer en overzichtelijker ontwikkelingsmogelijkheden, als men in staat is los te komen van dichtgetimmerde functiebeschrijvingen waarin exact staat wat men moet doen en welke specifieke functie-eisen dat vraagt.
De essentie van een generieke en resultaatgerichte functie is niet wat iemand exact moet doen, maar in de beschrijving een basis te leggen voor waarom bepaalde activiteiten gedaan worden in de vorm van te bereiken resultaten, waarmee in de gesprekscyclus met medewerkers concrete afspraken gemaakt kunnen worden. Centraal hierbij staat de vraag welke bijdrage gevraagd wordt van elke individuele medewerker voor het bereiken van team-/afdelings-/organisatiedoelen in een bepaalde periode en welke competentie(s)(-ontwikkelingen) hiervoor van belang zijn. Als dat gerealiseerd kan worden met behulp van generieke profielen, dan is men op weg naar een meer flexibelere organisatie.
In startup-organisaties zie je wel dat er meer gebruik wordt gemaakt van generieke profielen, en soms worden helemaal geen profielen gebruikt, maar beperkt het zich tot rollen en afspraken over individuele bijdragen aan de organisatie. Dat het lastig is in (grote) organisaties, waar men gewend is aan functiebeschrijvingen als werkbeschrijvingen(-instructies), gekoppeld aan dichtgetimmerde rechtsposities (cao’s) en geïnstitutionaliseerde gedragingen en cultuurwaarden, is heel begrijpelijk. De angst om “het kind met het badwater weg te gooien” leeft nog volop bij deze ontwikkelingen. Ik heb echter wel geleerd dat vooruitgang pas echt te realiseren is als je in staat bent angst te overwinnen. Dat kost veel energie maar levert uiteindelijk veel op. Wellicht geldt dat ook hiervoor!
