Functioneringsgesprekken helpen om medewerkers gemotiveerd te houden. Zodat ze harder werken en minder verzuimen. En dat ziet u uiteindelijk terug in uw rendement. In dit artikel: alles over constructieve gesprekken zonder oeverloos geklets.
Waarom een functioneringsgesprek
Een functioneringsgesprek is een gesprek tussen leidinggevende en werknemer over de kwaliteit van het functioneren en alle factoren die op het functioneren van invloed zijn.
Het gesprek richt zich op het heden én op de toekomst. Het doel is het functioneren van de medewerker te verbeteren door hindernissen weg te nemen en in te spelen op ontplooiingswensen en toekomstplannen. In de gesprekken staat het evenwicht tussen het persoonlijke belang en het bedrijfsbelang centraal.
Anders dan beoordelingsgesprek
Een functioneringsgesprek is anders dan een beoordelingsgesprek. Feitelijk zijn functioneringsgesprekken een antwoord op de starre personeelsbeoordeling van de jaren 60. Toen duidelijk werd dat het eens per jaar ‘afrekenen’ op individuele prestaties niet voldeed, werd deze nieuwe gespreksvorm ingezet.
Een beoordelingsgesprek beoordeelt iemands functioneren in het verleden. Vaak wordt de uitkomst zichtbaar op het loonstrookje of in de arbeidsvoorwaarden. Een beoordelingsgesprek is formeel en eenzijdig. Het dient om rechtspositionele beslissingen formeel vast te leggen. Hoewel de medewerker de gelegenheid krijgt op het oordeel van zijn leidinggevende te reageren, kan hij het niet beïnvloeden.
Gelijkwaardig
Functioneringsgesprekken zijn tweezijdig en gelijkwaardig. De blik is op de toekomst gericht en het gesprek kan over alles gaan zolang het maar met het werk te maken heeft. Medewerker en leidinggevende bepalen samen de agenda; het functioneren van hen allebei kan aan de orde komen, naast onderwerpen als werkinhoud, relaties met collega’s en leidinggevenden, werkomstandigheden en toekomstplannen. De gesprekspartners sluiten het gesprek af met concrete acties en afspraken. Rechtspositionele maatregelen horen niet in een functioneringsgesprek: daarvoor is een beoordelingsgesprek nodig.
Frequentie
Hoe vaak een functioneringsgesprek plaatsvindt, verschilt per organisatie. Wie het serieus aanpakt, doet het minimaal éénmaal per jaar.
Heeft u nieuwe medewerkers in dienst, dan is het raadzaam vaker om de tafel te gaan zitten. Bijvoorbeeld na drie, zes en negen maanden. Overigens kan het initiatief voor een functioneringsgesprek ook van de medewerker komen.
In de praktijk blijkt deze werkwijze te werken:
- Eerste kwartaal: functioneringsgesprekken met afspraken en acties voor het lopende jaar;
- Vierde kwartaal: evaluatiegesprekken om te onderzoeken wat er van de afspraken is terechtgekomen;
- Eventueel: een beoordelingsgesprek om afspraken te vertalen naar rechtspositionele maatregelen.
De voorbereiding
Dat veel organisaties functioneringsgesprekken houden, zegt nog niets over de kwaliteit. Een veelgehoorde klacht is dat de gesprekken verzanden in vrijblijvend geklets. Dat wilt u voorkomen? Start met een goede voorbereiding.
1. Inventariseer gespreksonderwerpen
De agenda van het gesprek wordt samengesteld door medewerker en leidinggevende. Inventariseer vooraf welke onderwerpen uw gesprekspartner inbrengt. Maak een agenda en gebruik een gespreksformulier.
Mogelijke onderwerpen:
Werkinhoud:
- Is de functie voldoende uitdagend?
- Hoe is de werklast?
- Wat zijn de toekomstplannen?
Arbeidsomstandigheden:
- Hoe ervaart de medewerker de werkplek, werkomgeving en werkdruk?
- Hoe loopt de samenwerking met collega’s?
- Hoe is de relatie met de leidinggevende?
Kennis en vaardigheden:
- Beschikt de medewerker over de juiste kennis en vaardigheden?
- Is (bij)scholing nodig om (toekomstige) taken te vervullen?
2. Verzamel documenten
Zorg dat u over de basisgegevens beschikt, zoals personalia, opleiding en functieprofiel. Verzamel deze documenten, bestudeer ook tussentijdse gespreksverslagen en zorg dat uw medewerker eveneens over de documenten beschikt.
3. Bestudeer feiten en cijfers
Verzamel cijfers over ziekteverzuim, opleidingsplan, arbeidsomstandigheden en andere relevante zaken. Vaak geven ze een indicatie hoe iemand in het werk staat. Meldt een medewerker zich bijvoorbeeld geregeld een dag ziek, dan is het goed na te gaan of het werk daarvan de oorzaak is.
4. Verzamel gegevens bij anderen
Soms heeft u als leidinggevende onvoldoende zicht op het dagelijks functioneren van uw medewerker. In zo’n geval kunt u overleggen met de directe collega’s. Ga zorgvuldig te werk. Vraag gerichte feedback op functieonderdelen en stel vooraf de betreffende medewerker op de hoogte van uw actie.
Sommige organisaties vragen collega’s structureel te reageren op elkaars functioneren en gebruiken deze informatie in functioneringsgesprekken. Deze zogenoemde 360 graden feedback geeft een brede en meer betrouwbare basis, zo is de achterliggende gedachte. Deze methode werkt alleen als u de werkwijze uniformeert met een informatieformulier en toepast voor de hele organisatie. U vraagt collega’s schriftelijk te reageren op verrichte taken en werkzaamheden. Ook kunt u hen vragen hoe zij de samenwerking met de betreffende persoon ervaren. Maak duidelijk dat u op zoek bent naar concrete ervaringen en dat u niet geïnteresseerd bent in geroddel.
5. Plan tijdig
Maak tijdig afspraken over plaats, datum en duur van het gesprek. Zoek samen naar een geschikte periode in het jaar. Reserveer minimaal een uur voor het gesprek en een uur voor de nazorg.
Het gesprek
Een functioneringsgesprek is open en gelijkwaardig. Het is tweerichtingsverkeer tussen leidinggevende en medewerker. U heeft een dubbele rol. Naast de inhoudelijke bijdrage bent u ook verantwoordelijk voor een goed verloop van het gesprek. Tips om het gesprek soepel en constructief te laten verlopen.
1. Val niet met de deur in huis
Neem de tijd om de medewerker op zijn gemak te stellen. Licht vervolgens het doel van het gesprek toe en loop procedurele afspraken door (duur van het gesprek, verslaglegging). Grijp terug op het vorige functioneringsgesprek. Hoe is het sindsdien verlopen?
2. Laat de medewerker beginnen
Laat de medewerker eerst de eigen gesprekspunten toelichten. U helpt hem daarbij door aandachtig te luisteren, geregeld samen te vatten en door te vragen op onduidelijkheden, de zogenoemde LSD-methode.
Signaleert de medewerker belemmeringen in het uitoefenen van zijn functie, ga dan samen op zoek naar oplossingen. Wees niet te richtinggevend. Laat de medewerker eerst zelf met ideeën op de proppen komen. Sluit elk onderwerp af met duidelijke afspraken over wie, welke actie onderneemt en op welke termijn.
3. Licht uw eigen gesprekspunten toe
Breng uw eigen gesprekspunten één voor één naar voren. Formuleer duidelijk en direct. Hanteer de sandwichmethode. Dat houdt in dat u begint met positieve ervaringen, vervolgens kritiekpunten noemt en afsluit met een positief punt.
Geef de medewerker de gelegenheid om op uw punten te reageren. Neem een actief luisterende houding aan door samen te vatten en door te vragen. Inventariseer mogelijke oplossingen en sluit af met duidelijke afspraken over de acties die u en de werknemer gaan ondernemen.
4. Rond af met duidelijke afspraken
Voordat u het functioneringsgesprek beëindigt, checkt u of alle onderwerpen voldoende besproken zijn. U rondt het gesprek af door de afspraken nog eens mondeling samen te vatten. Op die manier is voor iedereen duidelijk wat hem/haar te doen staat.
De nazorg
Leg de afspraken die u tijdens het functioneringsgesprek heeft gemaakt vast in een verslag of gespreksformulier. Dat kunt u gezamenlijk doen tijdens het gesprek, of achteraf.
Meestal maakt de leidinggevende het verslag, maar soms is het slim om het de medewerker te laten doen. Zo toetst u of afspraken goed zijn overgekomen.
Welke afspraken legt u vast?
- Werkafspraken: afspraken over te realiseren werkresultaten;
- Samenwerking: afspraken over het verbeteren van de onderlinge samenwerking of communicatie met collega’s en/of leidinggevende;
- Opleiding: afspraken over cursus, opleiding of workshop die de medewerker gaat volgen om kennis of vaardigheden bij te spijkeren;
- Toekomstplannen: ambities van de medewerker en mogelijkheden binnen de organisatie.
Uitvoeren afspraken
Bent u het allebei eens met de weergave van het gesprek en de afspraken, dan ondertekent u het verslag. Het origineel bewaart u in het personeelsdossier, een afschrift gaat naar de medewerker. Laat de afspraken niet in de la verdwijnen. Het gesprek heeft pas zin als de acties en afspraken worden uitgevoerd. Geef dus in elk onderdeel aan wie, wat doet en op welk moment.
Vertaal uitkomsten naar organisatiebeleid
Als u met alle medewerkers een functioneringsgesprek heeft gevoerd, ontstaat een goed beeld van hoe het team ervoor staat. Alle individuele gesprekken samen bieden soms aanknopingspunten om thema’s organisatiebreed op te pakken.
Gesprekstechnieken
Vier gesprekstechnieken die u kunnen helpen om het gesprek in goede banen te leiden.
1. Vertel en luister
U brengt problemen of knelpunten in, licht deze kort toe en laat vervolgens de medewerker reageren. Hij krijgt de gelegenheid te vertellen over oorzaken en oplossingen. Eventueel draagt u zelf ook oplossingen aan. Het draagvlak voor de uiteindelijke oplossing is op deze manier veel groter dan dat u ze voorschrijft.
Een voorbeeld: ‘We hebben de afspraak dat we om 9.00 uur beginnen. Ik zie dat jij drie keer per week om 9.30 uur binnenkomt. Hoe komt dat?’
2. Probleemoplossend
De leidinggevende en medewerker analyseren samen knelpunten en proberen er zoveel mogelijk oplossingen voor te bedenken. De kunst is de fantasie de vrije loop te laten en pas daarna de haalbaarheid van oplossingen te toetsen. De methode werkt omdat de schuldvraag achterwege blijft. De medewerker krijgt een actieve rol in het vaststellen en doorgronden van knelpunten. Het probleem wordt een gezamenlijke verantwoordelijkheid, evenals de oplossing ervan.
Een voorbeeld: ‘De telefoon wordt niet opgenomen. Hoe komt dat? Wat kunnen we eraan doen?’
3. Actief luisteren
Dit doet u verbaal en non-verbaal. Met een actieve lichaamshouding, oogcontact, instemmend knikken en handgebaren laat u zien dat u geïnteresseerd bent in wat uw gesprekspartner te zeggen heeft. Wat helpt bij actief luisteren, is de LSD-methode. LSD staat voor Luisteren, Samenvatten en Doorvragen. Luister aandachtig, vat de bijdrage van uw gesprekspartner tussentijds samen in uw eigen woorden en vraag door als een onderwerp niet helemaal duidelijk is. Doorvragen doet u het best met behulp van open vragen (wie, wat, waarom, wanneer, hoe, waar) omdat u zo uw gesprekspartner dwingt na te denken en zorgvuldig te formuleren.
4. Feedback geven
Feedback is een hulpmiddel om lastige of emotionele onderwerpen bespreekbaar te maken. U beschrijft het gedrag dat u waarneemt of heeft waargenomen, verwoordt welk effect dat op u heeft en maakt vervolgens de stap naar de ander. Het voordeel van deze benadering is dat u gedrag bespreekbaar maakt op een manier die de ander ruimte biedt zijn gedrag toe te lichten of te corrigeren zonder de relatie te verstoren.
Een voorbeeld: ‘Ik zie dat je steeds naar buiten kijkt! Daardoor krijg ik het gevoel dat je niet geïnteresseerd bent in wat ik vertel. Klopt dat?’
Checklist
Voorbereiding
- Plan tijdig het gesprek
- Inventariseer gespreksonderwerpen
- Verzamel documenten en achtergrondinformatie
- Raadpleeg eventueel collega’s of functioneel leidinggevenden
- Stuur de werknemer tijdig de agenda en bijhorende documentatie
Gesprek
- Neem de tijd voor een ongedwongen start
- Geef een toelichting op doel en procedure
- Grijp terug op de afspraken van het vorige gesprek
- Laat de medewerker beginnen met zijn agendapunten
- Breng uw eigen punten in
- Rond elk gespreksonderwerp af met duidelijke afspraken (wie doet wat, wanneer en hoe?)
- Vat aan het einde de conclusies samen
Gesprekstechnieken
- Luister actief (luisteren, samenvatten, doorvragen)
- Laat de medewerker zélf met oplossingen komen
- Hanteer de feedback-regels
- Verken samen problemen en oplossingen
- Communiceer ook non-verbaal (hummen, knikken, oogcontact, mimiek)
Nazorg
- Maak een schriftelijk verslag
- Onderteken beiden het verslag
- Kom afspraken na
- Vertaal individuele signalen naar organisatiebrede thema’s
