Veranderen alleen om het veranderen lukt niet. Regels opstellen en aangeven ‘zo gaan wij voortaan te werk’, heeft evenmin succes. Een nieuw managementidee toepassen omdat anderen het ook doen, is bijna een garantie voor falen. “Stel jezelf de vraag: waarom zou dit idee voor onze organisatie écht werken”, stelt Janka Stoker, hoogleraar Leiderschap en Organisatieverandering aan Rijksuniversiteit Groningen. “Alleen als je dat goed kunt uitleggen aan je medewerkers kan verandering succesvol zijn.”
Organisatieverandering kost tijd
Sommige organisaties zijn voortdurend bezig met verandertrajecten. Hoe vaker een dergelijk traject wordt gestart des te minder medewerkers het serieus nemen. Een veel voorkomende fout is dat managers blijven steken in de eerste fase: wel een nieuwe strategie, maar geen implementatie. Als niet snel genoeg resultaat wordt geboekt, wordt een nieuwe aanpak bedacht en een nieuwe organisatieverandering ingezet, met als resultaat dat medewerkers verandermoe worden. Veranderen kost tijd. Het gaat vaak om het veranderen van ingesleten gedragspatronen en de kans op terugval is groot. Leidinggeven aan een traject van organisatieverandering vraagt naast kennis en enthousiasme ook om geduld en doorzettingsvermogen van de betrokken manager.
Wat houdt de dubbelrol voor de leider in?
Als je bij een organisatieverandering geloofwaardig de rol van leider op je wilt nemen, moet je laten zien dat je bereid én in staat bent het zelf ook anders te doen. In het geval van verandermanagement heeft de leider een dubbelrol. Enerzijds heb je de taak om het proces van verandering te leiden. Anderzijds ga je naar een situatie toe waarin je zelf waarschijnlijk een andere rol krijgt. Bij de invoering van zelfsturende teams wordt van een leidinggevende bijvoorbeeld ander gedrag verwacht dan in een traditionele hiërarchische situatie. “Praat met elkaar”, adviseert Stoker. “Vertel wat jij van je medewerkers verwacht en vraag wat je medewerkers van jou verwachten waardoor zij beter kunnen werken. Dat kan per persoon verschillen. De aanpak die voor medewerker A werkt, heeft misschien een heel ander effect op medewerker B.”
Zelfoverschatting bij leiderschap
Uit onderzoek, uitgevoerd door Rijksuniversiteit Groningen, blijkt dat veel leidinggevenden zichzelf overschatten. Ze doen ontzettend hun best, zijn overtuigd dat ze het fantastisch doen en denken dat ze het gewenste leiderschap vertonen. Hun medewerkers zijn echter een heel andere mening toegedaan. “Hoe meer macht iemand heeft en hoe centraler hij zich ziet in de wereld des te moeilijker het wordt om zaken vanuit het perspectief van de ander te zien”, weet Stoker. “Er is vaak sprake van hardnekkige zelfoverschatting.”
