Het aantal diversiteitsnetwerken binnen grote organisaties stijgt de laatste jaren fors. Veel moderne bedrijven willen de doorgroei van medewerkers met een bepaalde sociale identiteit aanmoedigen, en stimuleren daarom netwerken waar medewerkers met deze identiteiten elkaar kunnen ontmoeten. Een goed begin – maar helaas staan bedrijven vervolgens niet altijd open voor de organisatorische veranderingen die dit soort netwerken willen bewerkstelligen. Dat blijkt uit onderzoek van Marjolein Dennissen, die op 3 september promoveert aan de Radboud Universiteit.
Diversiteitsnetwerken zijn er voor bijvoorbeeld vrouwen, voor culturele diversiteit, voor LHBT-medewerkers, voor mensen met een arbeidsbeperking en voor jongeren. Ze hebben in principe alles in zich om bij te kunnen dragen aan meer gelijkheid in organisaties. De netwerken zijn bekend met de organisatiecultuur, gedragsnormen en andere ongeschreven regels. Met die kennis kunnen ze gebruiken en gewoontes die ongelijkheid creëren identificeren. Ook bieden ze een veilige omgeving voor (sociaal uitgesloten) medewerkers, die hier een kans krijgen om in vertrouwen ervaringen te delen. Die ervaringen kunnen bovendien gebundeld worden om ongelijkheid in organisatie duidelijk te maken bij het management, aldus Dennissen.
Ongelijkheid op organisatieniveau
Voor haar onderzoek sprak Dennissen met meer dan vijftig actieve deelnemers van tien verschillende diversiteitsnetwerken in twee grote Nederlandse organisaties. Ook woonde ze een groot aantal bijeenkomsten van deze netwerken bij en keek ze naar missieverklaringen, nieuwsbrieven, en notulen van vergaderingen van de diversiteitsnetwerken.
Veel netwerken richten zich met name op het bevorderen van de carrièreontwikkeling van individuele leden en de gemeenschapsvorming van de groep medewerkers onderling. Hoewel dit relevante doelen op zich zijn, blijft het aan de orde stellen van de organisatiecultuur en -praktijken die ongelijkheid in stand houden onderbelicht. ‘Dit is logisch,’ betoogt Dennissen, ‘want een mentorprogramma of netwerkbijeenkomst organiseren, is makkelijker dan het daadwerkelijk aanpakken en veranderen van de heersende organisatiecultuur. Om echt gelijkheid op organisatieniveau te bewerkstelligen is het echter ook nodig om structurele organisatieprocessen aan de orde te stellen.’
Organisatie moet er wel voor openstaan
Dennissen: ‘Juist zo’n diversiteitsnetwerk moet kunnen ondersteunen in de verandering van een organisatie, zelfs bij ogenschijnlijk kleine zaken. Eén werknemer durft het wellicht niet aan om seksistische, racistische of homofobe opmerkingen bij de koffieautomaat aan te kaarten, maar als een netwerk dit kan op de agenda zet bij management of HR wordt het een stuk serieuzer genomen.’
Organisaties moeten er echter wel voor openstaan om de verschillende niveaus van ongelijkheid aan te pakken. Hoe dat soms fout kan gaan, zag Dennissen in een bijeenkomst van een cultureel diversiteitsnetwerk met het bestuur van de organisatie. ‘De directeur informeerde bij de netwerkleden of deze last hadden van het zwartepietdebat. Toen daarop een persoonlijk verhaal volgde over de ervaringen van uitsluiting in de organisatie, onderbrak de directeur het verhaal halverwege. Hij wilde weten of de netwerkleden niet een kroket wilden, omdat ze koud aan het worden waren. Daardoor ontstaat de indruk dat het bestuur dit niet belangrijk vindt en ongemakkelijke gesprekken liever uit de weg gaat.’
Geen hokjesdenken maar kruispuntdenken
Opmerkelijk genoeg leidt de huidige opbouw van diversiteitsnetwerken soms juist tot meer hokjesdenken. ‘Bij leden van een diversiteitsnetwerk dat zich richt op één identiteitscategorie ontstaat gauw het idee dat andere categorieën behoren tot andere netwerken. Voor een lesbische vrouw met een arbeidsbeperking die ik sprak voelde het alsof ze tussen de wal en het schip viel. Ze voelde zich niet volledig thuis in het LHBT-netwerk, en ook niet in het netwerk voor medewerkers met een arbeidsbeperking.’
Nu er binnen organisaties steeds meer ruimte voor en acceptatie van diversiteit voorkomt, wordt begrip voor dit ‘kruispuntdenken’ belangrijker, zegt Dennissen. Kruispuntdenken (of intersectionaliteit) verwijst naar het complexe samenspel van meerdere identiteiten. Deze manier van denken wordt in het huidige diversiteitsmanagement, en dus ook diversiteitsnetwerken, echter nog onvoldoende erkend. ‘Daardoor ontstaat opnieuw een zekere uitsluiting, zoals bij de lesbische vrouw met een arbeidsbeperking’, betoogt Dennissen.
‘Het is belangrijk om niet alleen buiten, maar ook binnen een diversiteitsnetwerk je bewust te zijn van hoe verschillende identiteiten met elkaar vervlochten zijn. Deze identiteiten hangen samen met zowel privileges als benadeeld worden. Binnen een vrouwennetwerk zijn bijvoorbeeld witte, heteroseksuele vrouwen zonder arbeidsbeperking een minderheid in de organisatie als het gaat om hun vrouw-zijn, maar hebben ze wel weer andere privileges op basis van hun identiteiten die betrekking hebben op etniciteit, seksuele oriëntatie en arbeidsbeperking. Daarom is het belangrijk om te erkennen dat er ook binnen een diversiteitsnetwerk nog verschillen kunnen zijn en ook de bijkomende privileges te benoemen in plaats van alleen te focussen op hoe iemand achtergesteld wordt.’
Diversiteit en inclusie: iedereen is verantwoordelijk
‘Veel organisaties zien diversiteit nog vooral als een business case. Diversiteit is iets positiefs dat gevierd moet worden, een soort van ‘feel good diversity’ wat goed uitkomt voor het beeld van goed werkgeverschap,’ aldus Dennissen. ‘Het nadeel daarvan is dat het de serieuze bijdrage aan gelijkheid kan belemmeren. Als je als netwerk uitsluiting en discriminatie benadrukt en kritiek levert op organisatieprocessen, bijvoorbeeld de grappen bij de koffieautomaat, loop je het risico te worden bestempeld als een pretbederver of zeurkous.’
Om het succes van diversiteitsnetwerken in de toekomst te vergroten, pleit Dennissen voor een grotere erkenning van de lastige taak die deze netwerken hebben om gelijkheid in organisaties te bevorderen: ‘Organisaties schuiven diversiteit makkelijk af als verantwoordelijkheid voor de netwerken, maar diversiteit en inclusie is de verantwoordelijkheid van iedereen binnen de organisatie. Daarnaast wordt het aankaarten van organisatiepraktijken die ongelijkheid in stand houden lang niet altijd gewaardeerd. Het bevorderen van gelijkheid vergt een lange adem en veel doorzettingsvermogen.’ Door aandacht te hebben voor organisatiepraktijken, intersectionaliteit en privilege en het aandurven om ook eens ‘pretbedervers’ te zijn, kunnen diversiteitsnetwerken effectief zijn in het bevorderen van gelijkheid in organisaties.
