Google eens op “Het einde van de jaarlijkse beoordeling” en je krijgt meer dan 4 miljoen hits. “De dood van de jaarlijkse beoordeling” levert bijna drie keer zoveel hits op. Zeggen dat de traditionele beoordeling op sterven na dood is, is dan ook niet langer provocerend. Al in 2016 schreef de Harvard Business Review dat meer dan een derde van de Amerikaanse ondernemingen was overgestapt op andere methodes. En inmiddels zijn HR-professionals het er over eens dat een jaarlijkse beoordeling niet langer het model is om werknemers succesvol te managen. Toch zien we nog maar weinig goede alternatieven.
Er wordt dus veel over gepraat, maar nog maar weinig aan gedaan. Uit een onderzoek van World at Work uit 2018 bleek dat 80 procent van de bedrijven nog steeds vertrouwt op formele beoordelingen. Er is altijd de angst om als eerste te veranderen, maar de pandemie heeft ons geleerd dat er veel dingen anders kunnen en dat verandering noodzakelijk is om te blijven groeien. Dus, wat gaan we doen?
Loskoppelen van beoordeling en beloning
De eerste stap is ruimte inbouwen tussen beoordeling en beloning. Nu worden de twee vaak aan elkaar gekoppeld, waardoor een beoordelingsgesprek spannend is voor de werknemer. Het is beter om tot een meer genuanceerde aanpak van het meten van de prestaties van werknemers te komen. Salarisbepaling gebeurt hierbij in het ene gesprek en beoordeling in het andere. Beoordeel mensen zowel op potentieel als op prestaties, maar schuw de salarisdifferentiatie voor toppresteerders niet. Het Pareto-principe is nog steeds van toepassing, waarbij 80 procent van de productiviteit afkomstig kan zijn van de top 20 procent van het personeelsbestand.
Eenvoud siert de mens
Een ander belangrijk punt om de beoordelingsgesprekken beter te laten verlopen is vereenvoudiging. Je hebt managementinstrumenten nodig als leidraad, maar in de praktijk worden vaak meerdere instrumenten naast elkaar gebruikt. Gebruik alleen de instrumenten die voor jou zinvol zijn. Het is niet nodig om alles in de gereedschapskist te omarmen. Soms heb je gewoon een hamer en een spijker nodig.
De tools om het werk te doen
Human Capital Management-tools kunnen de prestaties en beloningen van werknemers ondersteunen. Werknemers hebben echter zelden het gevoel dat bij de ontwikkeling van deze instrumenten rekening is gehouden met hun behoeften. Er is veel gesproken over het introduceren van een sociale aanpak binnen HCM, maar we zien nog weinig systemen die lijken op of het succes evenaren van Slack, Facebook of Google.
De beste aanpak blijft om managers en anderen de prestaties van hun werknemers te laten beoordelen via enquêtes of andere eenvoudige middelen. Daarna is het aan de manager of hij het verstandig vindt om die informatie met de werknemer te delen: in een start-up is dat waarschijnlijk niet nodig, maar in grotere ondernemingen vaak wel.
Zoek de optimale frequentie
Ik begon deze blog door te zeggen dat jaarlijkse evaluaties niet optimaal zijn: een eenmalig moment waarbij alles op tafel ligt. Overweeg dus om het proces te spreiden, want mensen veranderen, omstandigheden veranderen en het bedrijfsleven is sneller en onvoorspelbaarder dan ooit.
Maar hoe vaak kom je dan bij elkaar? Probeer uit wat voor jou en je werknemers werkt, maar een driemaandelijks één-op-één-gesprek lijkt een goede compromis tussen evalueren en het werk gedaan krijgen. Frequentere evaluaties kunnen voelen als het in de nek hijgen van werknemers. Niemand wil dat Big Brother hen in de gaten houdt.
Altijd betrokken
Het is belangrijk om als manager altijd betrokkenheid te tonen en niet enkel tijdens de jaarlijkse evaluatiegesprekken. Het helpt om persoonlijk betrokken te zijn bij wat er op de werkvloer gebeurt. Zo ontstaan echte verbeteringen. Misschien moet je bijvoorbeeld meer of minder communiceren over de strategie, maar het begint bij goed luisteren naar je werknemers en daar vervolgens op te acteren.
Wat je in ieder geval moet vermijden is niets doen en denken dat je daarmee veilig zit. Het is ook geen goed idee om een vast budget te hebben en dat over de salarissen te verdelen. Je hebt structuur nodig en een duidelijk beeld van wie je topmensen zijn.
We zien het elke dag: 48% van de door ons onderzochte bedrijven voert jaarlijks drie of meer gesprekken met medewerkers, wat ertoe leidt dat medewerkers zich gewaardeerd en beter gecoacht voelen. Tijdens de pandemie hebben we gezien hoe bedrijven hun aanpak dynamisch hebben gewijzigd. Het Belgische Eurofins bijvoorbeeld is overgestapt op wekelijkse ‘pulses’ of check-ins om de steun van de werknemers te behouden en hen te motiveren. Meer dan ooit moeten we nadenken over onze mensen, hoe we met hen praten en wanneer we met hen praten. Laat de beoordeling dus niet van één moment afhangen, maar geef en ontvang het hele jaar door feedback.