Het artikel van De Lange, De Prins en Van der Heijden (2020) – en het boek waarop het gebaseerd is – is zonder meer een aanwinst voor het vakgebied. Het biedt op overzichtelijke wijze inzicht in de wortels van het vakgebied en nodigt op die manier uit om te reflecteren op de stand van zaken in HRM land. We hebben dan ook niet lang hoeven aarzelen om in te gaan op de vraag van de hoofdredacteur van het Tijdschift voor HRM om de link theorie en praktijk onder de loep te leggen.
Wij, zijn Frits Kluijtmans, emeritus-hoogleraar Strategisch HRM en Jeroen Kluijtmans, Manager employability bij DSM. Inderdaad vader en zoon, die zich voor het eerst gezamenlijk uiten over een issue in het vakgebied HRM. De ene vanuit het verleden en de theorie en de andere over het heden en de toekomst vanuit de praktijk. Bovendien is Jeroen als chemisch technoloog een relatieve buitenstaander in HRM-land die met een open blik van verwondering naar die praktijk kijkt. Vanwege de verschillende achtergronden hebben we ervoor gekozen ieder een deel van de review te schrijven. Des te opmerkelijker is het dat onze conclusies in grote lijnen met elkaar overeenstemmen.
De link theorie-praktijk: een doorlopend vraagstuk
Frits Kluijtmans
De auteurs van het artikel zijn buitengewoon positief over de wisselwerking tussen theorie en praktijk: “Uit dit alles blijkt dat HRM-onderzoek altijd een sterke empirische basis heeft gehad en (meestal) ook relevant is voor de praktijk ”. Ik gebruik niet voor niets de kwalificatie ‘buitengewoon positief’ voor deze conclusie, omdat het nog niet zo heel lang geleden nogal anders werd gezien. In de “Verkenning Personeelwetenschappen” (juli 1993) werd weliswaar ook geconstateerd dat veel onderzoek werd ingegeven door de praktijk, maar dat de uitwerking daarvan vooral door het monodisciplinaire karakter nauwelijks bijdroeg aan die praktijk. Terwijl de invalshoek van de professional vooral instrumenteel was (de hoevraag), was het onderzoek vaak op zoek naar verklaringen (de waaromvraag). In een replicatiestudie van Looise en Paauwe (TvHRM. nr.1, 1998) komt vrijwel dezelfde conclusie naar voren. Ik vrees dat dat momenteel niet anders is omdat de oriëntatie van wetenschap en praktijk verschillend is en onderzoek zelden vanuit praktijkvragen wordt opgezet.
Verschillende theorieën, verschillende niveaus, verschillende relaties Overigens geldt die geringe bijdrage van de wetenschap aan de praktijk niet voor alle aspecten van HRM. Zoals uit het artikel blijkt – en de auteurs ook beamen – gaat het bij HRM om heel uiteenlopende soorten ‘theorie en concepten’. Een theorie heeft een stevige wetenschappelijke basis; een concept is een idee, een denkbeeld, een ontwerp of een model. Aan concepten heeft HRM nooit gebrek gehad, maar de vraag blijft welke waarde zij voor de praktijk hebben. In hun ordenend schema zien de auteurs af van een multilevel perspectief, zo stellen zij. En dat is jammer omdat dat volgens mij juist nodig is om de relaties tussen praktijk en theorie inzichtelijker te maken.
HRM kent namelijk meerdere niveaus die, zo lijkt het althans, tussen disciplines verkaveld zijn. Het microniveau van de werkvloer is voornamelijk het domein van psychologen. Selectie, beoordelen en belonen, leidinggeven, competentie-management, loopbanen zijn vaak onderwerpen die zowel binnen de wetenschap als in de praktijk één op één voorkomen en daarmee ook gemakkelijk herkenbaar en vertaalbaar zijn naar de praktijk.
Het mesoniveau van de organisatie als geheel is meer het terrein van bedrijfskundigen en economen, zo lijkt het. Zij richten zich in hun onderzoek veel eerder op organisatieontwerpen, op strategische vraagstukken (personeelsplanning), arbeidsrelaties en HR-architectuur. In vergelijking met de onderzoeken op het microniveau gaat het veelal om complexe systeemvraagstukken die alleen op een meer abstract niveau generaliseerbaar zijn en derhalve resulteren in modellen en ontwerpen, die zich moeilijker direct laten vertalen in de praktijk. Derhalve verloopt dat vertaalproces naar de praktijk vaak via adviesbureaus.
Tenslotte het macroniveau, het terrein dat vroeger sociaal beleid werd genoemd met thema’s als medezeggenschap en arbeidsverhoudingen. Het voormalige onderzoeksveld van de arbeidssociologie, een vak dat (in Nederland in ieder geval) vrijwel van de kaart is verdwenen. Afnemende invloed van vakbonden in veel sectoren en betere politieke antennes binnen ondernemingen, maken dat de agenda voor de uitwisseling tussen maatschappij en onderneming voornamelijk wordt bepaald door de onderneming. Zo wordt meer en meer Maatschappelijk Ondernomen, maar toch hinkt de derde P van People nogal achter, zo merken De Prins en De Vos (2017) op.
Hier stuiten we ook op een omissie in het overzicht van De Lange, Van der Heijden en de Prins (2019; 2020) zelf. Aan belangentegenstellingen tussen kapitaal en arbeid, maar ook tussen goede en slechte banen, tussen de primaire en secundaire arbeidsmarkt wordt nauwelijks aandacht besteed. En in het verlengde daarvan had de vraag van Van Zuthem of personeelsbeleid nu aanpassings- of veranderingsbeleid is niet mogen ontbreken. Want in bredere zin is dat in Nederland ook een van de wortels van HRM geweest. Heel zwakjes en verhuld klinkt dit debat nog door in het onderscheid tussen de harde en zachte versie van HRM. En soms wordt verwezen naar het onderscheid tussen het Angelsaksische en Rijnlandmodel, maar de link naar (strategisch) HRM wordt zelden gelegd.
De roep vanuit de praktijk (zie verder) om meer werk te maken van onderzoek naar een meer geïntegreerde HRM-theorie, is begrijpelijk, maar mijn inziens gedoemd te mislukken. Dat komt niet alleen door de hiervoor geschetste gelaagdheid van het veld, maar ook omdat de vraagstukken die zich voordoen een geheel eigen dynamiek hebben. En ook al willen we zeker vanuit ordeningsdrang graag een overkoepelend samenhangend en geïntegreerd model schetsen, de werkelijkheid is complexer. De geschetste niveaus hebben allemaal invloed op ‘de mens in de organisatie’, maar hun invloed is heel verschillend en loopt vaak niet synchroon. Het zijn een stel diepe borden die wat schots en scheef op elkaar staan en ieder op hun eigen wijze bijdragen aan zicht op de HRM praktijken zonder dat ze naadloos op elkaar aansluiten.
Vanzelfsprekend kan deze korte uiteenzetting niet meer dan een eerste aanzet bieden tot een meer uitgebreide en diepgaande koppeling van theorieën en concepten aan historische perioden en ontwikkelingen. Hopelijk kan zoiets later nog eens aan het overzicht worden toegevoegd. De vraag die dan rest is die naar het belang van de – in een aantal gevallen inmiddels verouderde en achterhaalde – theorieën en concepten voor het HRM van vandaag en van de toekomst. Afgezien van het (globaal) kennen van de ontwikkeling van het vakgebied vrees ik dat dat belang nogal beperkt is en dat er weinig lezers zijn die de gehele Canon van HRM zullen doorworstelen. Wat mij betreft vormt de Canon van De Lange en collega’s vooral een aansporing tot het ontwikkelen van nieuwe meer eigentijdse en ook meer op Europa en Nederland gerichte theorieën en concepten, zoals een aantal voorbeelden daarvan gelukkig ook in de bundel te vinden is.
De link praktijk-theorie: wie wijst de weg?
Jeroen Kluijtmans
Als buitenstaander in het HRM vakgebied, en zonder kennis genomen te hebben van de essentiële theorieën beschreven in de Canon van HRM (De Lange et al., 2019), maar met een inmiddels jarenlange praktijkervaring in een belangrijk gebied van de huidige HRM-praktijk, rijst vooral de vraag op welke wijze de wetenschap en de praktijk elkaar beïnvloeden. Is de wetenschap richtinggevend aan de praktijk of onderbouwt ze slechts de reeds bewezen inzichten uit de praktijk? Hierbij sluit ik graag aan op de eerder beschreven niveaus waarin het HRM-vakgebied actief is. Het gevoel vanuit de praktijk overheerst dat vooral op macro- en mesoniveau de wetenschap richtinggevend is. Maar op microniveau lijkt de ene keer de wetenschap richtinggevend te zijn (bijvoorbeeld wat belangrijke motivatoren voor medewerkers zijn) en op andere momenten slechts ondersteunend aan de al in de praktijk opgedane inzichten (bijvoorbeeld wat medewerkers werkelijk nodig hebben om duurzaam inzetbaar te blijven).
Vanuit mijn eigen praktijk is gebleken dat er toch vorm kan worden gegeven aan een succesvol beleid zonder brede wetenschappelijke basis. Dit beleid is voor een groot deel gebaseerd op de vraag: wat heeft de mens nodig om goed te kunnen functioneren? Dit is inderdaad mogelijk meer voer voor psychologen,maar valt ook eenvoudiger te beantwoorden met de vraag: wat heb ik zelf nodig en op welke wijze is dit te vertalen naar de wijze waarop we hier in de organisatie mee omgaan?
Op meso- en macroniveau lijkt er vanuit de praktijk meer behoefte aan sturing vanuit de wetenschap: welke organisatiestructuren bieden de beste vertaling van de huidige sociale en maatschappelijke context richting de werkvloer?
Dat gezegd hebbende is het opmerkelijk dat er in het bedrijfsleven vaak een duidelijke cesuur bestaat tussen de verschillende niveaus. Het bedrijfsleven, noch de wetenschap lijken in staat om de verschillende niveaus op een logische en relevante manier aan elkaar te koppelen. Daarnaast is vaak een tempoverschil merkbaar tussen het microniveau en het meso- en macroniveau. Die laatste hinken vaak na, waardoor er een mismatch ontstaat tussen wat medewerkers willen en wat organisaties hen te bieden hebben.
De eerder geschetste verkaveling tussen disciplines lijkt eerder bij te dragen aan het ontbreken van een degelijke connectie tussen de niveaus. De HR-wetenschap zou zich juist moeten richten op die onderlinge samenhang tussen niveaus door onderzoek te doen hoe maatschappelijke vraagstukken vertaald kunnen worden in een HR-strategie met doorwerking naar de werkvloer. Zo’n geïntegreerde theorie zou een wezenlijke bijdrage zijn voor de HR-praktijk.
Zoals eerder aangehaald schrijven de auteurs dat iedereen die werkzaam is in het vakgebied toch minimaal de essentiële theorieën tot zich dienen te nemen. Vanuit de praktijk valt juist op dat het meest verrassende en effectieve beleid vaak wordt vormgegeven door multidisciplinaire teams waarbij het aantal klassiek geschoolde HR-medewerkers in de minderheid is. Dit multidisciplinaire karakter wordt door de auteurs ook onderkend in het ontstaan van het vakgebied, maar kennelijk in de wetenschappelijke uitvoering nog onvoldoende benut.
Recent verscheen een aantal interessante artikelen op LinkedIn over het inrichten van een toekomstgerichte en agile HRM-organisatie, waarbij de schokkende conclusie was dat agile HRM mogelijk zou leiden tot een versnippering over vele andere disciplines, waardoor HRM als eigenstandig vakgebied juist weer zou verdwijnen. Met de huidige Canon in de hand zal ik kennisnemen van de essentiële theorieën van HRM. Mogelijk zal dit ertoe leiden dat mijn visie op de praktijk en de connectie tussen de verschillende niveaus en vakgebieden hierdoor sterk verandert, maar tot nu toe heb ik kunnen overleven zonder deze.
De voorliggende Canon is een pracht overzichtswerk, het is aan de HR-wetenschap om de komende jaren de verschillende theorieën op de verschillende niveaus met elkaar te verbinden, alleen dan zal er ook over vijftig jaar weer een nieuwe HRM-canon kunnen worden geproduceerd.
Referenties
De Lange, W., De Prins, P., & Van der Heijden, B. (2019). De Canon van HRM. 50 theorieën over een vakgebied in ontwikkeling. Alphen aan den Rijn: Vakmedianet.
De Lange, W., De Prins, P., & Van der Heijden, B. (2020). Grondslag van HRM: een overzicht van theorieën en hun grondleggers. Tijdschrift voor HRM, 2020(1), 53-69
Looise, J. en Paauwe, J. (1998) HRM in Nederland. Tijdschrift voor HRM, nr 1, 1998
De Prins, P & De Vos, A. Duurzaamheid en blijvende inzetbaarheid. In Kluijtmans, F & Kampermann, A. Leerboek HRM, 3e druk 2017