‘Als we niet oppassen, is Europa over 50 jaar een openluchtmuseum voor Amerikaanse toeristen’, aldus oud-president van de Europese Centrale Bank Mario Draghi. Ik vrees dat hij een punt heeft. In veel organisaties ligt de focus al decennialang op groei, winstmaximalisatie en controle. Door deze neoliberale keuze verwaarlozen we de homo socialis in ons. Dat is om meerdere redenen dom.
In de eerste plaats voor je portemonnee. De voortdurende focus op winst verstikt creativiteit en innovatie. De Duitse auto-industrie is daar een voorbeeld van. Terwijl China investeert in elektrische auto’s blijven de Duitse autobedrijven achter. Chinezen kiezen niet langer voor Volkswagens en BMW’s vanwege de ouderwetse technologie van die auto’s. De homo-ludens (de spelende mens) is de zuurstof voor groei. Een ander voorbeeld. In de top 50 van meest innovatie bedrijven ter wereld staan slechts 4 Europese organisaties. Europa investeert te weinig of te versnipperd in de spelende mens.
We werken één dag per week te veel
Ook zorgt onze consumptiedrift voor milieuproblemen en sociaal-maatschappelijke uitdagingen. Om meer winst te maken verkorten organisaties bijvoorbeeld de levensduur van hun producten met een factor 3 of maken ze die modegevoelig. Econoom Paul Schenderling toont aan dat jij en ik hierdoor ongeveer een dag per week langer werken. We willen al die spulletjes natuurlijk wel blijven kopen. Het ontbreekt ons daardoor ook aan tijd voor elkaar, mantelzorg en hobby’s.
Daarnaast maakt de filosofie van ‘meer’ ons moe. Chronische vermoeidheid is tegenwoordig een serieus probleem. Het is duidelijk een symptoom van wat er fout is in onze tijd. Zo’n 50 procent van de werknemers vertoont vermoeidheidsklachten. 20% van de werknemers kampt zelfs met burn-outklachten. Pijnlijk is verder dat niet iedereen profiteert van alle economische groei. De kloof tussen rijk en arm groeit snel. Het gecombineerde vermogen van Musk en Zuckerberg groter is dan dat van de armste helft van de Amerikaanse huishoudens. De homo sapiens houdt niet van dat soort verschillen.
Tijd van angst en creativiteit
Het idee van de mens als homo economicus is psychologisch, sociaal en ecologisch niet meer houdbaar. De oude tijd wankelt en het nieuwe tijdperk is er nog niet. We bevinden ons in een overgangsperiode. In de antropologie heet dit liminaliteit. Je weet dat het oude voorbij is en niet meer terugkomt. Tegelijk is het nieuwe tijdperk er nog niet. Dit maakt mensen angstig en onzeker. De opkomst van AI en alle geopolitieke spanningen versterken dit alleen maar.
De geschiedenis kent meerdere grote tussentijden, zoals de agrarische revolutie, de overgang van ons nomadenbestaan naar een boerensamenleving, de industriële revolutie en de digitale revolutie. Ook waren er kleinere overgangstijden die werden gemarkeerd door oorlogen en revoluties.
Met die wetenschap uit het verleden probeer ik anders tegen deze tijd aan te kijken. Er is geen reden voor pessimisme: ‘we did it before’. Deze tijd biedt ook de mogelijkheid tot creativiteit en hoop. Een kans om ‘te klooien en te prutsen’ en de organisatie van morgen uit te vinden. Dat kunnen wij mensen namelijk goed: samenwerken en creatief zijn.
Voorbeelden van hoop
Tijd dus om de sociale mens in al haar varianten weer terug op de ‘tekentafel’ van jouw organisatie te plaatsen. Tijd om de rationele mens – de homo economicus minder dominant te laten zijn als fundament van jouw organisatie. Als je de sociale mens (homo socialis) nader beschouwt, ontdek je enkele specifiekere mensbeelden:
- De spelende mens. Onze speelsheid, waardering voor spel, creativiteit en ontspanning thuis en op het werk. Dat is de homo ludens in je.
- De politieke mens. Onze neiging om macht te delen binnen groepen en actief als homo politicus deel te nemen aan de samenleving.
- De wederkerige mens. De homo reciprocans werkt graag samen, hecht waarde aan vertrouwen, rechtvaardigheid en wederkerigheid in relaties.
- De religieuze mens. Wij zijn spirituele wezens en zoeken naar betekenis en zingeving. De homo religiosus is gevoelig voor het goede verhaal.
- De ecologische mens. De homo ecologicus leeft in balans met de natuur en is ecologisch bewust. Miljoenen jaren leefde de mens in harmonie met de natuur.
Zo kiest de Triodos Bank voor de duurzame mens. De economie is er voor de mens en niet andersom. Semco kiest voor de democratische organisatie. In de praktijk komt dit neer op weinig managers en veel autonomie voor de medewerkers. De wederkerige mens staat bij Semco voorop. De Mondragon Corporation deelt macht door de medewerkers lid te laten zijn van de coöperatie. Zij hebben extra aandacht voor de homo politicus. De spelende mens kom je onder andere bij LEGO en Zappos tegen.
Deze organisaties investeren de sociale mens. Zij weten dat we groepsdieren zijn. Dit evolutionaire feit maakt dat nog steeds sterk hechten aan de psychologische basisbehoeften: veiligheid, verbinding, spontaniteit en grenzen. Zij vormen de ‘wij-natuur’ in ons. Iedereen wil richting vanuit een inspirerend verhaal. Je zoekt bescherming, je hebt behoefte aan duidelijke grenzen en regels, je hoort er graag bij, je houdt van humor en lachen, je wilt ongelijkheid binnen aanvaardbare grenzen houden, je helpt anderen zonder daar iets voor terug te hoeven, je zoekt constructieve sociale verbindingen, er is tijd voor rust en herstel en je hebt ruimte en tijd voor een waardevol sociaal leven.
Toch zijn bedrijven zoals deze nog uitzonderingen. De meeste organisaties leggen de nadruk sterk op de psychologie van: waardering, autonomie en zelfexpressie. Ze behoren tot onze ‘ik-natuur’. Vanuit die ‘ik-natuur’ doe je graag dingen op je eigen manier. En, natuurlijk wil je als persoon groeien en het beste uit jezelf halen. Daar hoort ook gezonde competitie bij.
Kiezen voor de sociale mens- onze ‘wij-natuur’ hoeft niet de betekenen dat je afscheid neemt van de ‘ik-natuur’. Het gaat om de juiste balans tussen beide.
Leiderschap
De liminaliteit is eigenlijk niet iets om bang voor te zijn. Deze tijd heeft behoefte aan leiders die dit begrijpen. Ze omarmen de onzekerheid en stimuleren ons grootste talent: de primaire kracht van samenwerking. Ze verdelen leiderschap en moedigen je aan om vastgeroeste normen los te laten. Deze leiders stellen geen standaardvragen zoals: ‘Wat kost het?’ of ‘Is het schaalbaar?’ In plaats daarvan vragen ze: ‘Worden mijn medewerkers of klanten hier echt blij van?’ ‘Is het duurzaam?’ of ‘Voorkomt dit vierkante wielen?’ Dat zijn de KPI’s van morgen.
Toch bloeit in dit overgangstijdperk ook de blablabla-leider op. Hij wil terug naar het verleden, verdraait feiten, polariseert en romantiseert een wereld die niet meer bestaat. Voor complexe problemen geeft hij simpele oplossingen. Hij speelt in op angst en onzekerheid. Leiders in de politiek en grote bedrijven houden met hun miljardenlobby’s en greenwashing hun macht stevig vast. Ze geven voeding aan onze angsten en onze neiging om terug te verlangen naar een veilige tijd die eigenlijk nooit bestond.
In tijden van onzekerheid is de zucht naar een sterke leider overigens niet raar. Dat lijkt in strijd met de sociale mens die graag leiderschap deelt. Er is hierbij echter sprake van een zekere paradox. In ons nomadenbestaan hadden we soms behoefte aan een sterke leider die ons beschermde tegen gevaren van binnen of buiten de groep. Tijdelijk gaven we hem de leiding, maar zodra het gevaar geweken was, nam de groep de touwtjes terug in handen. Afhankelijk van de behoefte van de groep namen anderen de leiding dan weer over. Als de ‘beschermheer’ het in zijn bol kreeg en aan de macht wilde vasthouden, greep de groep in door hem voedsel te onthouden of hem te verjagen. Vandaag de dag is dat anders. Eenmaal aangesteld of gekozen, krijg je tegenwoordig een sterke leider niet meer zo snel weg als vroeger. Legers, politie en stafdiensten bemoeilijken dit. De macht van de groep is beperkter.
De organisatieadviseur
Maurizio Cattelan is een Italiaanse kunstenaar. Hij staat bekend om zijn provocerende en vaak absurde werken. In 2019 werd hij wereldnieuws doordat in dat jaar een door hem ontworpen gouden toiletpot – genaamd America – werd gestolen uit Blenheim Palace. Eind vorige eeuw liet het Van Abbemuseum in Eindhoven hem een tentoonstelling inrichten. Hij maakte de organisatie ‘gek’ doordat hij het beveiligingssysteem van het museum ‘stal’ en dat exposeerde in een van de tentoonstellingsruimten. Het zorgde voor veel gedoe bij de medewerkers omdat ze niet wisten hoe ze het gebouw nu moesten beveiligen. Het museum ging zelfs tijdelijk dicht. Cattelan liet zo zien hoe kwetsbaar en afhankelijk organisaties zijn van hun eigen systemen en regels.
Het verhaal van Cattelan en het Van Abbemuseum laat zien hoe een artiest een organisatie kan confronteren met ingesleten routines en structuren. Zijn creatieve geest hielp het museum om nog eens kritisch naar de eigen beveiliging te kijken. De ‘spiegel van Cattelan’ is krachtig maar vaak niet voldoende om een organisatie in transitie te krijgen. Daarvoor huren organisaties vaak ‘witte jassen’ in. Dit zijn consultants, coaches, organisatieadviseurs, bedrijfskundigen of psychologen. Zij pretenderen nogal eens de sleutel te hebben tot succesvolle verandering. Ik twijfel soms aan hun meerwaarde.
Bij grote maatschappelijke veranderingen zoals nu gaande zijn – derde-ordeveranderingen in vaktermen – is een expert die de leider bijstaat echter geen overbodige luxe. Deze transformaties raken aan onze diepste psychologische patronen. Alles wat voorheen heilig leek, staat ter discussie. Goede experts weten hoe zij de overgang van het oude naar het nieuwe moeten begeleiden en staan de leider bij. Ze weten dat deze tussentijd leent zich niet voor simpele oplossingen.
In de tussentijd schiet bedrijfskunde tekort
In deze bijzondere tijd schiet de bedrijfskunde tekort. Consultants houden vaak te weinig rekening met evolutionaire, psychologische en antropologische inzichten. De beste oplossing is accepteren dat er nu geen oplossing is en daarmee samen aan de slag te gaan in je organisatie. De inzichten uit de evolutionaire, psychologische en antropologische helpen je om richting te geven aan jouw organisatie van morgen. Dat is helemaal niet abstract. Het is wel spannend en tegelijk creatief. Toch zijn vuistregels waar je mee kunt werken. Ik noem er een aantal voor je:
- Veranderen is een rouwproces. Bouwen aan de organisatie van morgen betekent: afscheid nemen, onderweg zijn en arriveren.
- Kies eerst de leider en de raadgever voor de tussentijd voordat je start met de verbouwing van de organisatie.
- Neem de tijd om de leden van de organisatie bewust te maken van de noodzaak van verandering in deze turbulente tussentijd.
- In deze tijd van bewustwording is het belangrijk dat managers en medewerkers inzicht krijgen in het mensbeeld, de normen en de waarden van de organisatie en wat dit doet met de basisbehoeften van medewerkers en de vernislaag van de organisatie.
- Zonder psychologische veiligheid is er geen sprake van een creatieve tussentijd.
- Wanneer het bewustzijn groeit, ontstaat ruimte voor de eerste grote stap van de tussentijd: afscheid nemen van het oude tijdperk.
- De winkel blijft open als je tijdig onderweg bent. Mis je de tekenen van de tussentijd dan is een crisis onvermijdelijk.
- Als je onderweg bent om de organisatie van morgen te bouwen, begin dan eerst met het fundament voor je organisatie: het gewenste mensbeeld, je normen en waarden. Daarna volgt de nieuwe story en de strategie voor de nieuwe tijd. Op basis van deze principes richt jij je organisatie vervolgens in. Start met ‘klooien en prutsen’. Beperk mensen zo min mogelijk op de inhoud. Maak wel afspraken over het proces. Implementeer na de eerste ronde van ‘klooien en prutsen’ de eerste resultaten en leer onderweg.
- Let op de managers. Die zijn getraind in het handhaven van de status quo.
- Macht en conflicten zijn normaal in deze tijd. Loop er niet voor weg, maar organiseer dat ze constructief samenkomen. Conflict bevordert de creativiteit.
- Neem de tijd voor breinrust. Dat is goed voor je gezondheid en je creativiteit.
- Sta stil bij het moment van arriveren. Vier het en bereid je voor op de volgende reis.
- De leider heeft een team van gekwalificeerde mensen nodig om vorm en richting te geven aan de tussentijd van de organisatie. Er is geen magisch recept voor het maken van een topteam. Wetenschappelijk onderzoek laat wel zien dat zaken zoals psychologische veiligheid, goalsetting, diversiteit, communicatie, leiderschap en samenwerking bijdragen aan teamsucces.
- Het aanpassingsvermogen van de hersenen heet hersenplasticiteit of neuroplasticiteit. We weten daardoor dat gedragsverandering mogelijk is.
- Cultuurmodellen, vragenlijsten of observaties kunnen helpen om de cultuurverandering te monitoren. In mijn ogen zijn ze echter absoluut niet geschikt om de gewenste cultuurverandering in de tussentijd te bewerkstelligen.
Vasthouden aan het dominante economische mensbeeld is een doodlopende weg. Het is tijd voor veranderingen. De oplossing ligt echter zeker niet bij leiders en consultants die nu al beweren dat zij de perfecte oplossing voor jouw organisatie hebben. Dat is blablabla.
Zoals gezegd accepteer de onzekerheid, sta open voor het onbekende en omarm de sociale mens opnieuw!
