Leidinggevenden zijn vaak de eersten die stress herkennen bij hun teamleden. Maar tegelijkertijd zijn ze de laatsten die het bij zichzelf erkennen of toegeven. Ze motiveren hun team, dragen zorg voor het welzijn en ondersteunen waar nodig. Maar wie staat er voor hen klaar als de druk oploopt? Werkstress onder leidinggevenden is een onderbelicht thema en dat is niet zonder gevolgen.
De valkuil van leidinggeven
Werkstress onder leidinggevenden is minder een gespreksonderwerp dan het voor medewerkers is. Medewerkers wenden zich tot hun leidinggevende, maar de leidinggevende is zelf net zo goed een mens van vlees en bloed. Dat wordt soms vergeten. De leidinggevende rol brengt veel verschillende verantwoordelijkheden met zich mee. Dit maakt de rol kwetsbaar voor stress. Leidinggevenden staan altijd tussen medewerkers en de organisatie en moeten beide belangen behartigen. Daar kan een spanningsveld tussen ontstaan, bijvoorbeeld als een medewerker tijdelijk vraagt om meer flexibiliteit. Vanuit medewerkersperspectief een goede zet, maar tegelijkertijd moet het team resultaten boeken. Hoe zorg je voor beide? Ook het voeren van moeilijke gesprekken, het begeleiden van een verzuimproces of de piek rondom ontwikkel- en beoordelingsgesprekken zijn momenten waarop de druk oploopt. Wat al deze situaties gemeen hebben: een leidinggevende staat er vaak alleen voor. Hoe iemand daarmee omgaat, hangt onder andere af van persoonlijke ervaring en ondersteuning vanuit de organisatie.
Leren omgaan met druk
Niet alle stress is hetzelfde. Stress kan veroorzaakt worden door externe factoren, zoals tijdsdruk of beperkte middelen. Denk aan een presentatie die je moet geven: zodra het voorbij is, verdwijnt de druk. Deze vorm van stress is tastbaar en heeft een eindpunt. Interne stress is echter vaak gelinkt aan interne stressfactoren. Dat maakt het uitdagend; deze vorm van stress houdt niet vanzelf op. Denk aan het voelen van een tweestrijd tussen medewerkers- en organisatiebelangen of het persoonlijk opvatten van situaties. Dit zie je vaker gebeuren bij minder ervaren leiders, waardoor bij hen die interne druk oploopt. Meer ervaren leiders weten overstijgend te kijken en voelen per situatie aan wanneer de weegschaal meer naar het medewerkersbelang mag doorwegen of juist naar de organisatie. Ze betrekken gebeurtenissen minder op zichzelf, weten oplopende interne druk te neutraliseren en voorkomen zo stress. Juist omdat ervaring hierin cruciaal is, is het belangrijk dat leidinggevenden een supportsysteem hebben en de juiste handvatten aangereikt krijgen.
Dit is er nodig
Een goed supportsysteem ontstaat niet vanzelf, organisaties moeten dit actief bouwen. Dit zijn drie pijlers om in te zetten op werkstresspreventie:
1. Zorg dat leidinggevenden geschikt zijn voor de rol
Dit klinkt misschien als een open deur, maar een leidinggevende rol is veelomvattender dan andere rollen in een team en vereist specifieke vaardigheden. Kijk daarom kritisch of iemand hier geschikt voor is. Bij externe werving gaat dit meestal goed. Maar wat ik ook vaak zie: mensen die vanuit een inhoudelijke functie een leidinggevende rol krijgen toegewezen als logische vervolgstap. Dat kan goed werken, maar meestal speelt er ook een gunfactor mee. Dat mag niet voldoende zijn. Een rol gunnen aan iemand die hier eigenlijk niet geschikt voor is, is uiteindelijk geen gunst. Het betekent continu op je tenen lopen, wat resulteert in werkstress.
2. Wees helder in wat je van leidinggevenden verwacht
Het is belangrijk om vooraf rolduidelijkheid te scheppen over de verschillende verantwoordelijkheden die bij de functie horen. Wat zijn de verwachtingen? Waar wordt de leidinggevende op afgerekend? Dat wordt in de praktijk niet altijd goed geschetst. Als je weet dat je ergens verantwoordelijk voor bent, maar niet tot hoever die verantwoordelijkheid reikt of hoe je ermee moet omgaan, dan kan deze onduidelijkheid een grote bron van stress zijn.
3. Reik handvatten aan
Leg je leidinggevenden bepaalde verwachtingen op? Faciliteer ze hier dan ook in, bijvoorbeeld met extra informatie, training of coaching. Of koppel ze aan meer ervaren leidinggevenden in de organisatie om van hen te leren. Zorg ervoor dat leidinggevenden, net als medewerkers, proactief de juiste know how krijgen om hun rol zo goed mogelijk uit te voeren. Want het is niet altijd vanzelfsprekend om om hulp te vragen voor zaken die bij je functie horen.
Een win-winsituatie
Het gesprek over werkstress normaliseren, is niet alleen nodig voor medewerkers, maar ook voor leidinggevenden. Het is belangrijk dat hier geen stigma op rust. Zolang de verwachting heerst dat een leidinggevende alles aankan, blijft werkstress onzichtbaar. De bedrijfscultuur is hierin de sleutel. In organisaties waar leidinggevenden zich gesteund voelen en het idee hebben transparant te kunnen zijn over oplopende druk, zullen ze waarschijnlijk beter functioneren en kwalitatieve zorg kunnen dragen voor hun team. Daarmee is investeren in leidinggevenden, investeren in de gehele organisatie.
