Technologische ontwikkelingen, economische tegenslagen; iedere organisatie weet dat dit soort factoren de arbeidsmarkt continu veranderen. Helaas beseffen echter nog te weinig bedrijven dat de mensen in een organisatie ook meeveranderen, en niet altijd in positieve zin als het gaat om inzetbaarheid en productiviteit. Werknemers worden fysiek en mentaal ouder, verliezen het plezier in hun werk of hebben te kampen met gedateerde kennis en expertise. Duurzame inzetbaarheid is daarom een steeds belangrijker thema in het bedrijfsleven, maar wat betekent het eigenlijk en wat levert het precies op?
Een breed begrip
“Het betekent dat werknemers nu en in de toekomst, vitaal, competent en productief kunnen werken, zodat er een win-winsituatie gecreëerd wordt voor zowel werknemer als werkgever”, zegt Guido Welter, lid van de Raad van Advies bij het Nationaal Platform Duurzame Inzetbaarheid (NPDI). Bij dit thema wordt er volgens Welter nog te veel gekeken naar de toekomst en de werknemer, terwijl het in werkelijkheid een stuk breder moet liggen. De focus zou bijvoorbeeld niet alleen op het behalen van het pensioen – de eindstreep – moeten liggen. Dat levert namelijk weinig urgentiegevoel op om vroegtijdig met duurzame inzetbaarheid bezig te zijn. ‘Vandaag moet er gewoon gewerkt worden’ is dan vaak de heersende gedachte. Daarnaast gaat het ook om een gedeelde verantwoordelijkheid van werknemer, werkgever en zelfs de overheid. “Er moet onderhoud gepleegd worden, checks and balances gedaan worden, er zijn verschillende faciliteiten nodig en er moet voldoende werkondersteuning zijn.” Al deze zaken kunnen moeilijk op het bord van het individu geschoven worden, en waar een gedeelde verantwoordelijkheid is, is ook een gedeelde winst. Alle betrokken partijen profiteren er namelijk van als werknemers gezond en gelukkig op de werkvloer verschijnen.
Win-winsituatie
“Het is keer op keer aangetoond dat mensen die gezond en met plezier werken veel meer bijdragen aan de organisatie. Of het nou om een ziekenhuis of een commercieel bedrijf gaat, in alle situaties levert investeren in duurzame inzetbaarheid ontzettend veel op”, stelt Wouter van Ginkel. Hij is directeur van het NPDI. Ongelukkige werknemers zijn een stuk minder productief, waardoor winst wordt misgelopen. Als deze mensen dan de organisatie verlaten komt de bedrijfscontinuïteit ook onder druk te staan. Daarnaast hebben bedrijven vaak tijd, geld en middelen geïnvesteerd in deze werknemers, en willen ze wel een return on investment zien. Dit kan dan niet meer, en het zoeken naar vervanging neemt weer veel tijd en geld in beslag. De werknemer zelf lijdt overigens ook onder het verlies van vitaliteit, werkvermogen en employability, vertelt Van Ginkel. “Deze schade nemen ze vervolgens weer mee naar een volgende werkgever, en het leidt tot imagoschade van het bedrijf.” Een directeur die zich anno 2018 niet bezighoudt met duurzame inzetbaarheid is dus maatschappelijk én bedrijfseconomisch gezien geen goede bestuurder.
De eerste stap
Duurzame inzetbaarheid moet dus in de genen van een bedrijf zitten, maar dat vraagt veel van alle betrokken partijen. Gelukkig zijn er volgens Beatrice van der Heijden, hoogleraar strategisch HRM aan de Radboud Universiteit en tevens verbonden aan de Open Universiteit, Kingston University Londen en Hubei University, verschillende manieren om de eerste stap te zetten. Hierbij spelen individuele, functiegerelateerde en organisatorische factoren een rol. “Bij individuele factoren kan men denken aan trainingen in het functiegebied van de werknemer, maar ook op aangrenzende of nieuwe gebieden om bredere persoonlijke ontwikkeling te stimuleren.” Zowel de werknemer als de werkgever kunnen en moeten hier hun verantwoordelijkheid in nemen, en dit geldt ook voor de functiegerelateerde factoren.
De leerwaarde van een beroepsrol zou hierbij door beide partijen kritisch onder de loep genomen kunnen worden: biedt deze functie eigenlijk wel een goede voedingsbodem voor het vergaren van nieuwe kennis en expertise? Bij organisatorische factoren ligt de bal logischerwijs bij het bestuur. Een angstcultuur op de werkvloer is bijvoorbeeld de doodsteek voor een duurzame samenwerking. “De bedrijfscultuur moet het wel toestaan dat mensen incidenteel fouten kunnen maken en zich kwetsbaar kunnen opstellen naar collega’s.” Hier zijn verschillende trainingen voor, maar het simpele besef dat het om gedeelde verantwoordelijkheid en winst gaat kan al een groot verschil maken.
Werk-privébalans
Welter vult aan dat duurzame inzetbaarheid begint bij het besef dat de vakkennis, vaardigheden en vitaliteit van het personeel in de gaten gehouden moeten worden door zowel werknemer als werkgever. De werkgever moet dus een gezonde werkomgeving faciliteren die de hele organisatie gemotiveerd en betrokken houdt. Ook de werk-privébalans speelt daar een belangrijke rol in. “Je kunt de privésituatie van een werknemer niet negeren, want diezelfde persoon staat op de werkvloer met bepaalde zaken aan zijn of haar hoofd die hem of haar minder productief maken.” Gesprekken met de verantwoordelijke leidinggevende kunnen dan uitkomst bieden, maar dan moeten er niet alleen eisen gesteld worden. Een gezonde werkrelatie is namelijk geen eenzijdige transactie waarbij de werkgever alles voor het zeggen heeft.
Dit besef is volgens Van Ginkel echter nog niet overal voldoende doorgedrongen: “Veel bedrijven hanteren functioneringsgesprekken met afvinklijstjes waarbij het gaat om KPI’s (Key Performance Indicators), competenties en wat de werknemer in kwestie allemaal goed of fout doet. Terwijl het gesprek juist moet gaan over de synergie die de werknemer en werkgever samen kunnen creëren.”
Functioneringsgesprekken
In de dialoog met de werknemer moet er dus echt gekeken worden naar het totaalbeeld, ook Van der Heijden onderschrijft dit. Een leidinggevende kan pas echt meedenken en handelen als hij of zij alle relevante factoren kent. Dit omvat onder andere de privésituatie van de werknemer, diens ambities, cognitieve vermogen, maar ook kennis van het vakgebied. “Het blijkt dat veel hoger opgeleiden op functies zitten waar de expertise zo specifiek is, dat zelfs de leidinggevenden onvoldoende zicht hebben op hun expertisegebied.” Deze leidinggevenden moeten dan vaak op basis van een algemeen beoordelingsformulier vaststellen hoe de persoon in kwestie functioneert, wat bijna altijd een verkeerd beeld oplevert. Dit beeld kan funest zijn voor de motivatie van de werknemer en levert soms ook een verstoorde werkrelatie op. Daarnaast werken deze mensen vaak alleen, waardoor er tijdens functionerings- en jaargesprekken niet echt de diepte kan worden opgezocht. Dan gaat het dus veel meer over oppervlakkige prestaties en te weinig over de mogelijke risico’s voor de duurzame inzetbaarheid van deze werknemer. “Functioneringsgesprekken worden vaak hoofdzakelijk vanuit een retrospectieve aanpak ingestoken. Dan wordt er te veel naar de prestaties van het afgelopen jaar gekeken en te weinig naar de toekomst.”
Maatwerk en meetbaarheid
Investeren in duurzame inzetbaarheid betekent dus dat een organisatie maatwerk moet leveren, en dit lijkt om commerciële redenen niet altijd even aantrekkelijk. Persoonlijke gesprekken met werknemers en individuele programma’s nemen bijvoorbeeld veel tijd, geld en middelen in beslag. Om die reden wordt er vaak voor een andere benadering gekozen – zoals werkuitjes en sportdagen voor de hele organisatie – terwijl een groot deel hier misschien niet op zit te wachten. Er moet een paradigmaverschuiving plaatsvinden, vertelt Welter. “Bedrijven willen met zo min mogelijk kosten en energie een maximaal rendement behalen. Als ze dan gaan investeren in duurzame inzetbaarheid scheren ze uit efficiëntie alle werknemers over één kam.” Organisaties moeten dus juist beginnen bij het individu en kijken welke werknemers met vergelijkbare behoeften bij elkaar gebracht kunnen worden. Op deze manier kunnen ze wel efficiënt en economisch verantwoord investeren in duurzame inzetbaarheid. Dataverzameling is volgens Van Ginkel een belangrijk middel om dit soort maatwerk te kunnen leveren. “Zeker in grote organisaties is het een goed idee om bijvoorbeeld met digitale vragenlijsten te kijken waar de behoeften liggen.” Dezelfde methode zou ook gebruikt kunnen worden om de resultaten van de maatregelen meetbaar te maken.
Eigen initiatief
Ondanks dat het om een gedeelde verantwoordelijkheid gaat, moet de werknemer zelf ook aan de bel trekken als de belastbaarheid minder wordt. Dit geeft het management de kans om daar vroegtijdig op in te springen. Volgens Van der Heijden moeten werknemers hun employability benaderen vanuit anticipatie en optimalisatie, en zich proactief meeontwikkelen met de vraag die er in de maatschappij speelt. “Een nieuwe uitdaging in je werk leidt vaak tot veel minder stress dan vastroesten in je functie, en niet zeker weten of je binnen de organisatie kan blijven. Zeker met het oog op de verhoogde pensioenleeftijd en de arbeidsmarkt die de komende jaren flink gaat veranderen is die instelling enorm belangrijk.”
