Zowel de jongere als de oudere medewerkers hebben een moeilijke positie op de arbeidsmarkt. De oudere medewerkers vanwege een steeds langere loopbaan door de hogere pensioenleeftijd. De jongere medewerkers omdat ze vaak flexibele banen moeten accepteren. Voor beide leeftijdsgroepen staat hun duurzame inzetbaarheid onder druk. Het Generatiepact is een nieuw ontwikkeld cao-instrument dat de kloof wil overbruggen tussen de wensen van jongere en de wensen van oudere medewerkers. In dit artikel bespreken we een onderzoek naar de wijze waarop oudere medewerkers de impact van het Generatiepact ervaren.
Op basis van casestudies bij vijf organisaties kunnen we concluderen dat het Generatiepact in deze organisaties lijkt bij te dragen aan de duurzame inzetbaarheid van oudere medewerkers. Deelnemers blijven langer aan het werk en hun gezondheid verbetert dankzij meer hersteltijd. Bovendien nemen de motivatie en energie van oudere medewerkers toe, bijvoorbeeld door de mogelijkheid om hun kennis en professionele vaardigheden geleidelijk over te dragen. Over het algemeen kunnen we voorzichtig stellen dat het Generatiepact niet alleen resulteerde in verminderde werkdruk door minder uren per week te werken, maar ook veranderde de werkinhoud en de perceptie van de werkgever positief. Het Generatiepact heeft daarom ook een vitaliserend karakter door de kansen voor oudere medewerkers te vergroten, wat resulteert in oudere medewerkers die tot hun pensioen gezonder, productiever en gelukkiger zijn.
Auteurs: Dr. Klaske Veth is lector Duurzaam HRM bij Hanzehogeschool Groningen. Prof. dr. Tinka van Vuuren is bijzonder hoogleraar Vitaliteitsmanagement aan de Open Universiteit en senior-consultant bij Loyalis Kennis & Consult.
Inleiding
Zowel jong als oud zitten klem op de arbeidsmarkt. De ouderen omdat zij veel langer door moeten werken dan zijzelf hadden gedacht (Veth, 2019). En omdat zij in het geval zij werkloos worden een kleine kans hebben om weer aan het werk te komen (CBS, 2017). De jongeren omdat zij vaak alleen flexibel werk vinden (CBS, 2018). Voor beide leeftijdsgroepen staat hun duurzame inzetbaarheid onder druk.
Duurzame inzetbaarheid betreft het in staat zijn om gezond, productief en met plezier huidig en toekomstig werk te kunnen, willen en mogen uitvoeren (Van Vuuren, 2012 ; Van Vuuren, 2019). Duurzame inzetbaarheid vraagt dus om drie voorwaarden waaraan moet worden voldaan: ten eerste moeten medewerkers het vermogen hebben om te (blijven) werken; ten tweede moeten ze de motivatie hebben om te blijven werken; en ten derde moeten ze de mogelijkheid hebben om te blijven werken (Semeijn, Van Dam, Van Vuuren, & Van der Heijden, 2016; Le Blanc, Van der Heijden & Van Vuuren, 2017). Het draait kortom om kunnen, willen en mogen (de mogelijkheid hebben om) werken, nu én in de toekomst.
De Sociaal-Economische Raad spreekt over drie pijlers van duurzame inzetbaarheid: werkvermogen, employability en vitaliteit (SER, 2009). Gezamenlijk vormen deze drie pijlers de voorwaarden voor een brede en blijvende inzetbaarheid. Een goed werkvermogen maakt dat medewerkers kunnen participeren in de arbeid. Stel dat medewerkers arbeidsongeschikt zijn, dan is arbeidsparticipatie minder goed mogelijk. Maar om deel te nemen is het niet voldoende dat medewerkers gezond genoeg zijn om hun werk te kunnen doen waardoor hun werkvermogen goed is. Daarvoor moet ook hun vakbekwaamheid tegemoet komen aan de eisen van de arbeidsmarkt waardoor hun employability (arbeidsmarktwaarde) in orde is, zodat er vraag is naar hun inzet. Zo is voor te stellen dat hun gezondheid prima is, maar dat het werk dat zij doen verloren gaat en dat het hen daarom toch niet lukt om aan het werk te blijven. Ten slotte kan er sprake zijn van een goed werkvermogen en een goede employability, maar een gebrek aan energie en motivatie voor hun werk; een tekort aan vitaliteit. Het lukt dan ook minder om gezond en productief aan het werk te zijn en het plezier in het werk te houden. Kortom: willen medewerkers duurzaam inzetbaar zijn, dan is het nodig om tegelijkertijd te beschikken over zowel een goed werkvermogen, een grote employability als een hoge vitaliteit. In deze drie pijlers komen het kunnen, willen en de gelegenheid hebben om te (blijven) werken weer terug.
Generatiepact: Verbinden van ouderen en jongeren
In 2014 introduceerde de gemeentesector, als eerste sector in Nederland, het Generatiepact, met als doel een brug te slaan tussen de wensen van de jongere en oudere medewerkers. Dit Generatiepact is de naam voor verschillende regelingen met hetzelfde doel:
- oudere medewerkers kunnen minder gaan werken en krijgen daarvoor gedeeltelijke financiële compensatie
- de hierdoor ontstane ruimte in de formatie wordt gebruikt om nieuwe (jongere) medewerkers te werven
Hierbij zijn er vele mogelijkheden: een voorbeeld is de 60/80/100-regeling voor de oudere medewerkers: 60% werken, 80% inkomen en 100% pensioenbijdrage. Ook is er de 80/90/90-variant: 80% werken, 90% inkomen en 90% pensioenbijdrage. Om te zorgen dat de Belastingdienst over de regeling geen RVU (Regeling Vervroegde Uittreding)-boete heft, dient de medewerkers voor minimaal 50% van hun aanstellingsomvang te blijven werken.
Sinds de intrede in 2014 maken inmiddels ruim 100 gemeenten actief gebruik van een Generatiepact. Ook in andere sectoren maken organisaties gebruik van het Generatiepact. Zo zijn er Generatiepactregelingen in de zorg, in de metaalsector, bij provincies, waterschappen, bij enkele scholen voor voortgezet onderwijs, en in het wetenschappelijk onderwijs.
Een bestuurder bij FNV Zorg & Welzijn verwachtte van tevoren dat het Generatiepact impact zou hebben op de duurzame inzetbaarheid bij een zorginstelling: “Deze organisatie heeft als eerste werkgever in de zorg nu vastgelegd dat zij het belangrijk vindt dat oudere medewerkers gezond kunnen blijven werken tot aan hun AOW. Door ze minder uren te laten werken, worden ze minder zwaar belast en behouden we de kennis en ervaring die zo belangrijk is voor de jongere generatie. Daarnaast biedt het kansen voor jongere medewerkers. Meer vaste uren, meer echte banen en meer jongeren aan het werk. En ouderen kunnen langer blijven werken”.
Het Generatiepact kan van invloed zijn op de duurzame inzetbaarheid van de deelnemers en hun collega’s omdat het ingrijpt op de balans tussen hun draagkracht en hun draaglast (Van Vuuren, 2012). Zowel het vergroten van iemands draagkracht als het verminderen van zijn of haar draaglast zijn manieren om optimaal functioneren en langer doorwerken op het werk mogelijk te maken (Veerman, 1990; Van Dijk et al., 1990). Wanneer de draaglast – ook wel werkbelasting genoemd – groter wordt dan de draagkracht, ook wel belastbaarheid genoemd, ontstaan problemen. Dit kan gebeuren doordat er bijvoorbeeld sprake is van belastende arbeidsomstandigheden, onduidelijke arbeidsverhoudingen, verkeerde arbeidsinhoud en/of slechte arbeidsvoorwaarden. Maar iemands draaglast kan ook zwaarder worden door privé-omstandigheden, bijvoorbeeld als iemand mantelzorgtaken erbij krijgt. Daarnaast kan ook de draagkracht verminderen, bijvoorbeeld als iemands motivatie is afgenomen, de (vak)bekwaamheid niet meer up-to-date is, of door gezondheidsproblemen. Resultaat is dat de eisen die aan medewerkers gesteld worden, groter zijn dan wat zij aankunnen of denken aan te kunnen.
Op twee manieren kan de balans tussen iemands draagkracht en draaglast worden verbeterd. Dit kan door de draagkracht van medewerkers te versterken: bijvoorbeeld door een scholing te volgen, of door de draaglast te verminderen door bijvoorbeeld een stapje terug te doen en bijvoorbeeld niet als leidinggevende, maar als senior-medewerker te gaan werken. Van Vuuren (2012) noemt het eerste vitaliseren en het laatste verlichten.
Het Generatiepact beoogt oudere medewerkers financiële zekerheid te bieden door hen in ruil voor minder uren werken, in verhouding meer salaris te bieden en hun pensioenbijdrage meestal op het oorspronkelijke niveau van het oude aantal uren te handhaven. Dit maakt het oudere medewerkers mogelijk om meer rust en herstelmogelijkheden te hebben, geleidelijk het dienstverband af te bouwen voorafgaande aan de pensioeningangsdatum, deeltaken af te stoten en tijd te hebben om hun kennis over te dragen, zonder hun salaris drastisch te verminderen en hun pensioenopbouw ernstig te beperken.
Nader onderzoek Generatiepact noodzakelijk
Het Generatiepact hoeft geen gevolgen te hebben voor de inhoud van het werk van de oudere medewerkers. Zij blijven in veel gevallen doen wat zij altijd deden, maar nu voor minder uren. Er lijkt daarom alleen sprake te zijn van verlichten, dat wil zeggen het verminderen van de draaglast van de oudere medewerkers bij deelname aan het Generatiepact, en minder van vitaliseren, dat wil zeggen het vergroten van de draagkracht van de oudere medewerkers. Nog onduidelijk is of deelname aan het Generatiepact zowel de kansen van oudere en jongere medewerkers vergroot om niet alleen gezond, maar ook om productief en met plezier vanaf de start tot aan de pensioengerechtigde leeftijd aan het werk te blijven.
De vraag is dus of én zo ja, hoe het Generatiepact bijdraagt aan de duurzame inzetbaarheid van de oudere en jongere medewerkers. Draagt het bij aan het versterken van hun gezondheid, vakbekwaamheid en motivatie? Leidt het ertoe dat de oudere medewerkers langer gaan doorwerken? En leidt het tot meer arbeidscontracten voor de jongeren? En leidt het niet tot meer werkdruk bij de deelnemers zelf en hun collega’s? En in hoeverre zijn de effecten afhankelijk van de inhoud en deelname aan de regeling, de context in de organisatie en het proces van invoering? Wil een maatregel succesvol zijn, dan is ook het proces van implementatie van deze maatregel belangrijk, en de mate waarin de inhoud ervan aansluit bij de context binnen en buiten de organisatie. Het valt niet te verwachten dat het Generatiepact zonder verdere aanpassing door elke organisatie kan worden ingevoerd. Een maatregel – of een samenhangend pakket van maatregelen – zal altijd maatwerk moeten zijn (Van Vuuren, 2012). Dit bleek ook uit het onderzoek naar vitaliteitsmanagement in Limburg (Van Vuuren et al, 2015; Ybema et al., 2017). Naar het oordeel van de Limburgse organisaties was hun vitaliteitsbeleid niet alleen effectiever naarmate medewerkers meer gebruikmaken van de maatregelen, maar ook als het proces van acceptatie beter verliep doordat het personeel meer inspraak had bij het tot stand komen van de maatregelen én als de maatregelen beter aansloten bij de context in de organisaties. Sommige regelingen lijken dus een groter effect hebben op de duurzame inzetbaarheid dan andere. Ook de context speelt hierbij een rol. De ‘cultuur’ bijvoorbeeld van een organisatie, maar ook de gemiddelde leeftijd of de aard van de werkzaamheden.
