Een van de grootste discussiepunten bij de inrichting van organisaties is de omvang van de teams en de ideale span of control. Aan de ene kant staan de aanhangers van platte organisaties en zelfsturing, wat leidt tot grote teams. Aan de andere kant staan de voorstanders van kleine teams met veel persoonlijke aandacht, met extra managementlagen als resultaat. Wie heeft er gelijk?
Caring & Daring
Een goed antwoord op deze vraag kan pas worden gegeven na het stellen van de bovenliggende vraag wat überhaupt de rol van de leidinggevende is. Ons antwoord volgt uit het ‘secure base leadership’ (zie ook Kohlrieser, 2012): de twee benen waar een leidinggevende op heeft te staan zijn zorgen voor hun medewerkers middels oprechte aandacht (‘caring’) en uitdagen van medewerkers middels visie, kaders en prioriteiten (‘daring’). Beide zijn nodig, zowel in afwisseling als tegelijkertijd. Deze tweebenigheid is voor veel leidinggevenden al een enorme uitdaging: er zijn talloze voorbeelden van gekwetste ego’s die wel uitdagen, maar geen oog hebben voor het welzijn van hun medewerkers. Of van leidinggevenden die hun medewerkers pamperen, maar geen richting geven. Of van onzichtbare leidinggevenden die allebei niet doen.
Ruimte zonder kaders is leegte
In onze adviespraktijk zien we dat een span of control – het aantal medewerkers waar een leidinggevende leiding aan geeft – van meer dan 40 fte onwerkbaar is, omdat dan onvoldoende invulling kan worden gegeven aan de ‘caring’ kant. Voor een leidinggevende is het dan onmogelijk om voldoende oprechte aandacht aan alle medewerkers te geven. Een veelgehoord argument is dat de span of control bij zelfstandige professionals groter kan zijn, maar dat heeft grenzen: ook eigenwijze professionals en zelfsturende teams hebben behoefte aan richting. Ruimte zonder kaders is leegte.
Een stelling over de minimale span of control is lastiger. Uitgaande van fulltime beschikbaarheid om leiding te geven roept een span of control van minder dan 15 fte wel vragen op over efficiency en bestuurlijke drukte. Soms is de uitspraak ‘too many generals, not enough soldiers’ inderdaad van toepassing, maar de meeste leidinggevenden hebben een breder takenpakket en zijn daarmee niet fulltime beschikbaar om leiding te geven. Het gaat dan om taken die in de beeldvorming worden gekoppeld aan leiding geven, maar daar in de praktijk los van staan. Denk aan bestuurlijke overleggen, externe vertegenwoordiging, programmamanagement of organisatiebrede managementtaken. Dit is het verschil tussen span of control en span of attention. Een bestuurder die de helft van de tijd een externe vertegenwoordigende rol heeft, zou de bandbreedte van 15-40 medewerkers dus moeten halveren.
Kopieergedrag en platte vuistregels zijn gevaarlijk
Binnen de hiervoor geschetste bandbreedte zijn er verschillende argumenten voor een grote of juist een kleine span of control. We zetten ze onder elkaar in onderstaande tabel. De ideale span of control is dus afhankelijk van onder meer de organisatie van de inhoudelijke aansturing, de taakvolwassenheid van het team en/of de taken van het team. Kopieergedrag en platte vuistregels zijn gevaarlijk. Als teams in een verschillende context werken, is het logisch om verschillende normen voor de span of control te hanteren. In reorganisaties wil die nuance echter nog wel eens verdwijnen vanuit een behoefte aan eenduidige richtlijnen. De span of control is bovendien afhankelijk van hoe handig de organisatie is ingericht: in een goed functionerende organisatie met weinig verstoringen is er minder behoefte aan leiding.
Twee woorden
Dat er geen simpele vuistregels zijn voor de span of control betekent niet dat het willekeurig is. Uit de tabel volgen een aantal wetmatigheden. Die helpen bij het reageren op wensen van leidinggevenden voor extra ondersteuning of een kleiner team. Of om een kritiek van aandeelhouders of raadsleden te pareren, die van mening zijn dat er nog wel wat gesneden kan worden in de overhead.
Als het om het aantal leidinggevenden gaat, is méér zeker niet altijd beter, maar de hype van ultraplatte organisaties en zelfsturing hebben ons ook geleerd dat de span of control wel realistisch moet blijven om medewerkers in hun kracht te zetten. Leiding geven bestaat niet voor niets uit twee woorden.
Auteur
Ir. B.J.F. (Boris) Gooskens is algemeen directeur en adviseur bij Rijnconsult. Hij adviseert over besturing en inrichting van maatschappelijke organisaties.
