De toenemende diversiteit op de werkvloer vraagt om gedegen management van deze verschillen door organisaties. Een groot aantal organisaties is al actief bezig met het vergroten van diversiteit en inclusie van medewerkers (zie bv. diversiteitinbedrijf.nl), maar er is meer nodig dan het vergroten van diversiteit en mensen zich als individu thuis laten voelen. Medewerkers werken namelijk vaak in teamverband, waarin diversiteit zowel positieve als negatieve effecten kan hebben.
Gelukkig is veel wetenschappelijk onderzoek naar teamdiversiteit gedaan dat inzicht kan verschaffen in hoe diversiteit aangestuurd kan worden. In dit artikel geef ik een overzicht van de huidige stand van zaken in het wetenschappelijk onderzoek naar diversiteit in teams. Uit dit overzicht blijkt onder andere dat de effectiviteit van management van diversiteit grotendeels afhankelijk is van de mate waarin teamleden een positieve overtuiging over en goede omgangsvaardigheden met diversiteit hebben. Het artikel eindigt met enkele aanbevelingen voor managers en HR medewerkers en adviseurs die te maken hebben met diversiteit in hun teams en hun organisatie.
Auteur: Astrid Homan.
Astrid Homan is professor aan de Universiteit van Amsterdam aan het Organiational Psychology department.
Focus op verschillen
Door globalisering, immigratie, vergrijzing en andere demografische veranderingen in de samenleving wordt de beroepsbevolking steeds meer gekenmerkt door diversiteit. Daarnaast zijn organisaties actief op zoek naar allerlei vormen van diversiteit en het creëren van inclusie, zoals blijkt uit de meer dan 100.000 Europese bedrijven die zich hebben aangesloten bij de Charter Diversiteit (diversiteitinbedrijf.nl). De toenemende focus op verschillen tussen medewerkers heeft niet alleen invloed op de individuele werknemer en het beleid rond werving, selectie en loopbanen in organisaties (bv. Borghouts & Freese, 2016; Zijlstra & De Ruijter, 2016), maar heeft ook impact op de manier waarop strategisch HR beleid ingericht kan worden om de samenwerking tussen diverse medewerkers in teams te stimuleren. Dit artikel is relevant voor het strategische beleid wat betreft het managen van de aanwezige teamdiversiteit (Galinsky et al., 2015).
Aan de hand van een overzicht van recent verschenen wetenschappelijke literatuur over de effecten van teamdiversiteit zal ik een antwoord proberen te geven op de vraag hoe verschillen tussen medewerkers effectief benut kunnen worden door management van teamdiversiteit. In lijn met het meest voorkomende onderzoek, richt ik mij in dit artikel op twee typen uitkomsten:
- meer harde resultaten zoals teamprestatie en
- meer affectieve resultaten zoals tevredenheid, identificatie en conflict (Guillaume, Dawson, Otaye-Ebede, Woods, & West, 2017).
Om handvatten te kunnen bieden voor de HR praktijk bespreek ik onderzoek dat zich gericht heeft op contextuele factoren, zoals eigenschappen van de teamleden, het team, leidinggevenden en de taak, en kenmerken van de organisatie, die van invloed zijn op de relatie tussen team diversiteit en deze uitkomsten.
Vele gezichten
Teamdiversiteit kan worden gedefinieerd als de aanwezigheid van en/of de perceptie van verschillen tussen individuen binnen teams (Van Knippenberg, De Dreu, & Homan, 2004). Deze diversiteit kan vele gezichten hebben, waarbij zowel meer zichtbare, demografische kenmerken (bv. etniciteit, sekse, leeftijd) als meer onzichtbare kenmerken (bv. persoonlijkheid, expertise, seksuele geaardheid) relevant zijn (Van Dijk, Van Engen, & Van Knippenberg, 2012; Van Knippenberg & Schippers, 2007). Uit onderzoek blijkt dat diversiteit in teams zowel het functioneren van teams kan stimuleren als belemmeren (Van Dijk et al., 2012; Van Knippenberg et al., 2004). Dit maakt het succesvol managen van teamdiversiteit een uitdaging, omdat beleid om de positieve effecten van teamdiversiteit te stimuleren anders moet worden ingericht dan beleid dat gericht is op het voorkomen van de negatieve effecten van teamdiversiteit.
Onderzoek
In dit artikel ga ik in op onderzoek dat kan helpen bij het inrichten van HR beleid omtrent diversiteit, en maak daarbij onderscheid tussen contextuele factoren die vooral relevant zijn voor het stimuleren van de positieve effecten en factoren die vooral relevant zijn voor het voorkomen van de negatieve effecten van teamdiversiteit (bv. Guillaume et al., 2017). Deze factoren bieden handvatten voor de ontwikkeling van diversiteitinterventies – geplande acties of inspanningen die bedoeld zijn om organisaties te helpen om effectief om te gaan met (team)diversiteit, zoals diversiteitstrainingen (bv. Avery & McKay, 2010; Dobbin & Kalev, 2016; Roberson, Kulik, & Tan, 2012).
Voordat ik inga op de specifieke bevindingen en de lessen die hieruit getrokken kunnen worden voor HRM’ers, bespreek ik eerst de onderzoeksbevindingen over de effecten van diversiteit in teams. Hierbij definieer ik teams als groepen die een gedeeld doel hebben, worden gekenmerkt door een grote onderlinge afhankelijkheid en werken aan taken die probleemoplossing, creativiteit en gedeelde besluitvorming vereisen (Mathieu, Hollenbeck, Van Knippenberg, & Ilgen, 2017). Vervolgens behandel ik hoe de effecten van diversiteit in teams beïnvloed kunnen worden door kenmerken van teamleden, teams, leidinggevenden en de organisatie en beschrijf hoe dit onderzoek naar zulke contextuele factoren (zie Guillaume et al., 2017 voor een overzicht) kan helpen bij de ontwikkeling van diversiteitinterventies in organisaties (Homan, 2019). Tot slot licht ik toe onder welke voorwaarden deze interventies mogelijk meer of minder effectief zijn.
De mogelijke gevolgen van teamdiversiteit: Voor- en nadelen
Zoals hierboven beschreven kan de mogelijke diversiteit in teams variëren van verschillen op meer onzichtbare eigenschappen, vaardigheden en attitudes (bv. opleiding, persoonlijkheid, politieke voorkeur) tot meer zichtbare demografische eigenschappen (bv. culturele achtergrond, etniciteit, geslacht, leeftijd; Van Knippenberg & Schippers, 2007). Uit eerder onderzoek komt naar voren dat alle soorten diversiteit in principe zowel positieve als negatieve effecten kunnen hebben in teams (bv. Van Dijk, Van Engen, & Van Knippenberg, 2012; Van Knippenberg et al., 2004). Het Categorisatie-Elaboratie Model (CEM; Van Knippenberg et al., 2004) verklaart hoe deze negatieve en positieve effecten kunnen optreden door inzichtelijk te maken hoe en wanneer teamdiversiteit leidt tot het opsplitsen van het team in subgroepen (d.w.z. categorisatie) of tot de uitwisseling en verwerking van uiteenlopende perspectieven en ideeën (d.w.z. informatie elaboratie).
De mogelijke voordelen van teamdiversiteit door informatie uitwisseling en verwerking kunnen worden verklaard door het informatie/besluitvorming perspectief (Williams & O’Reilly, 1998). Diverse teams beschikken over een grotere hoeveelheid aan informatie, perspectieven en ideeën dan teams waarin iedereen hetzelfde is (Phillips, Duguid, Thomas-Hunt & Uparna, 2012). Als teams in staat zijn om deze informatie effectief uit te wisselen, te verwerken en te integreren, kunnen ze beter presteren dan meer homogene teams (Hinsz, Tindale, & Vollrath, 1997; Mesmer-Magnus, & DeChurch, 2009). Uit eerder onderzoek blijkt inderdaad dat teamdiversiteit positief kan samenhangen met creativiteit, probleemoplossing en besluitvorming (bv. Dahlin, Weingart & Hinds, 2005; Homan, Van Knippenberg, Van Kleef, & De Dreu, 2007a; Kearney & Gebert, 2009).
De mogelijke nadelen van teamdiversiteit kunnen worden verklaard door categorisatieprocessen (bv., Tajfel & Turner, 1986). Mensen maken gebruik van overeenkomsten en verschillen om zichzelf en anderen in te delen in gemakkelijk toegankelijke categorieën, ook wel categorisatie genoemd (Turner, Hogg, Oakes, Reicher, & Wetherell, 1987). Binnen diverse teams kunnen deze categorisatieprocessen leiden tot de vorming van subgroepen op basis van deze verschillen (Tajfel & Turner, 1986). Subgroepen kunnen bijvoorbeeld ontstaan op basis van nationaliteit (Nederlands versus Japans), onderwijsachtergrond (economen versus psychologen versus sociologen), of politieke voorkeuren (meer liberaal versus meer conservatief). Het bestaan van dergelijke subgroepen kan vervolgens leiden tot negatieve relationele processen tussen deze subgroepen, ook wel intergroepsvertekening genoemd (intergroup bias; Byrne, 1971; Hewstone, Rubin, & Willis, 2002). Intergroep bias kan een effectieve samenwerking in het overkoepelende team in de weg staan doordat het team relationele conflicten en een gebrek aan vertrouwen ervaart (Brewer, 1979; Pelled, Eisenhardt, & Xin, 1999; Van Knippenberg et al., 2004).
De mogelijke voordelen van diversiteit kunnen dus worden verklaard door de uitwisseling en verwerking van informatie in het team, terwijl de nadelen van diversiteit voortkomen uit het ontstaan van subgroepen en de daarmee samenhangende intergroep bias. Het gegeven dat teamdiversiteit dus zowel positieve als negatieve effecten kan hebben, laat zien dat het aansturen van de effecten van diversiteit complex is. In andere woorden, het “meer divers” maken van teams gaat niet automatisch tot betere resultaten leiden. Tegelijkertijd is diversiteit ook niet automatisch problematisch voor teams, maar kunnen organisaties wel helpen om deze positieve processen in goede banen te leiden. Hoe kunnen organisaties nu de voordelen van diversiteit stimuleren en de nadelen voorkomen?
Verder lezen? Download hier de pdf.
