Als het gaat om het aannemen van managers, is het goed om te weten wat zij in hun mars hebben.
Voor een betrouwbaar resultaat van een assessment zijn een afgewogen mix van tools en adequate instrumenten een voorwaarde. Een doorslaggevende rol is echter weggelegd voor competente en getrainde assessoren.
Een assessment is een veelgebruikte methode om competenties van (toekomstige) medewerkers te beoordelen. Het wordt vaak ingezet om te toetsen of een sollicitant geschikt is voor de functie waarop hij of zij solliciteert. “Daarbij geldt over het algemeen: hoe groter de speelruimte, des te meer een assessment aan te raden is”, adviseert Dr. Wouter Schoonman van Psy Tech bedrijfspsychologen. “Een manager kan voor tonnen schade aanrichten. Iemand achter de kassa kan ook veel kwaad doen, maar dat gaat meestal toch om andere bedragen.” Daarnaast wordt een assessment gebruikt in het kader van loopbaanbegeleiding, om te onderzoeken of iemand de mogelijkheden heeft om door te groeien binnen het bedrijf.
Het verkeerde pak
De meerwaarde van een assessment ligt volgens Schoonman in het feit dat de mens van nature fouten maakt in het beoordelen van andere mensen. “Je baseert je mening over een ander vaak op basis van je eerste indruk”, weet hij. “Zoiets als het verkeerde pak of het te dure horloge kan je dan op het verkeerde been zetten. Het is een overblijfsel uit de evolutie. Toen we nog apen waren, kwam het goed van pas om in een oogwenk te kunnen inschatten of iemand vriend of vijand was.” De achilleshiel bij een assessment is volgens Schoonman dan ook de menselijke beoordelaar. “Het is belangrijk om voor dit vak de juiste mensen te kiezen”, legt hij uit. “Daarnaast dienen zij goed te worden getraind, onder meer in het scheiden van het observeren en evalueren; iets wat ‘gewone’ mensen altijd tegelijkertijd doen. Bij het observeren neemt een assessor uitsluitend waar, hij beschrijft wat hij ziet en hoort. Pas daarna vormt hij zich een mening.”
Combinatie van tools
Tools die bij een assessment kunnen worden ingezet, zijn gedragsproeven, psychometrische tests en vragenlijsten, tentamens en examens, interviews, praktijkbeoordelingen, portfolio met bewijsstukken en een lichamelijke keuring. “Ieder instrument kent zijn betrouwbaarheid maar ook zijn beperkingen”, legt Schoonman uit. “Daarom worden de instrumenten altijd in combinatie ingezet: de tekortkoming van het ene instrument wordt daarmee gecompenseerd door het andere. De keuze voor de juiste combinatie van deze tools hangt af van de te toetsen competenties. Wanneer voor een bepaalde functie bijvoorbeeld kennis een belangrijke rol speelt, dan zouden een of meer tentamens kunnen worden ingezet, aangevuld met een interview. Is interactie juist belangrijk, dan is een gedragsproef – een simulatie – of een praktijkbeoordeling geschikt.” Behalve voor het toetsen van competenties kan een assessment ook helder krijgen of de mentaliteit van de kandidaat aansluit bij de strategie ofwel cultuur van het bedrijf. “Dat kan in sommige gevallen belangrijk zijn”, weet Schoonman. “Binnen een organisatie kan bijvoorbeeld een sterk competitieve instelling heersen. Dat moet wel passen bij wie jij bent. Om dit te toetsen is het eerst noodzakelijk om te bepalen wat daarin belangrijke waarden voor het bedrijf zijn.”
Kiezen voor kwaliteit
Van de uitkomst van een assessment kan veel afhangen. Een organisatie is dus gebaat bij een zo nauwkeurig mogelijk resultaat. Dat begint bij de keuze van het assessmentbureau. “Assessoren zijn meestal psychologen die zich gespecialiseerd hebben tot bedrijfspsycholoog”, vertelt Schoonman. “Daarnaast is het wenselijk dat zij een extra aantekening Psychodiagnostiek bij beroepsvereniging NIP (Nederlands Instituut voor Psychologen, red.) hebben behaald. Bovendien geldt dat assessoren die bij het NIP zijn aangesloten, zich horen te houden aan de beroepscode en zij kunnen hierop worden aangesproken. Dit kan houvast geven bij de selectie van een bureau.”
Ander beeld
Het komt voor dat bedrijven vooraf een andere inschatting van een kandidaat maken dan de uitkomst van het assessment laat zien. “Dat komt omdat een bedrijf alleen de beschikking heeft over diploma’s en indrukken van de kandidaat uit een gesprek”, legt Schoonman uit. “En dat zijn niet de beste voorspellers van succes.” Ook kan het gebeuren dat een kandidaat zichzelf niet in de uitkomst van een assessment herkent. “De volgende stap is dan uiteraard om met die persoon het gesprek aan te gaan en te kijken hoe dat komt”, vertelt Schoonman. “Kennelijk heeft hij of zij een ander beeld van zichzelf dan in dat in het assessment naar voren komt.” Over de uitkomsten van assessments valt van alles te zeggen, weet Schoonman, vooral over de rol van de feilbare menselijke beoordelaar. “Desondanks geeft een assessment je meer zekerheid dan wanneer je een kandidaat blanco in een functie zet, zeker wanneer je de assessoren uitrust met objectiverende instrumenten”, vindt hij. “Zo kunnen zowel de opdrachtgevende organisatie als de persoon zélf worden behoed voor misstappen. Niemand is er immers bij gebaat om in een functie terecht te komen waar hij eigenlijk niet geschikt voor is. Je moet voorkomen dat het Peter Principle waarheid wordt: iedereen maakt promotie tot zijn eigen niveau van incompetentie.”
